«Nicholas Shreiber, ex presidente de Tetra Pak y miembro del IAB del IESE
«La complejidad no se simplifica, se gestiona»

Nick Shreiber, presidente y consejero delegado de Tetra Pak hasta enero de 2006, y miembro del International Advisory Board del IESE, nos cuenta cómo contribuyeron sus orígenes a su estilo de liderazgo; cómo revitalizó no sólo el crecimiento de la compañía, sino también el modo de pensar el crecimiento; y cómo se deben evitar las respuestas fáciles y aprender a vivir en la complejidad.

La probabilidad de que al abrir la nevera o un armario de la cocina, en cualquier lugar del mundo, nos encontremos con un envase Tetra Pak es altísima. Es posible que la leche, el zumo, la sopa, el vino o cualquier alimento líquido hayan sido envasados con la tecnología de Tetra Pak, que conserva fresco el contenido almacenado a temperatura ambiente.

Lo que empezó como una empresa familiar sueca en 1950, se ha convertido en un negocio multinacional de 10.000 de dólares. Aunque en la actualidad su sede central se encuentra Suiza, Tetra Pak cuenta con 21.000 empleados, que producen 120.000 millones de envases de cartón cada año, distribuidos a consumidores de 180 países. Al mando de este acelerado crecimiento empresarial se encontraba durante los últimos cinco años y hasta su jubilación a finales de 2005, Nick Shreiber.

Antes de desempeñar el cargo de presidente y consejero delegado de Tetra Pak, Shreiber trabajó doce años en la empresa, desempeñando distintos cargos, entre ellos la dirección de las operaciones de Tetra Pak en América durante los años noventa. En febrero, Shreiber visitó el IESE en Barcelona para participar en el Global Leadership Speaker Series del MBA. «Nunca tengáis la sensación de que vuestros orígenes os impedirán entrar en un área en la que no tenéis experiencia o conocimientos previos –señaló Shreiber es su sesión con los MBA del IESE. No importa cuáles sean vuestros orígenes, gestionarlos como trampolín hacia las oportunidades.» Shreiber sabe muy bien de qué habla, como demuestra esta entrevista con la Revista del IESE.

Su currículum revela que es argentino de nacimiento, y de ascendencia rusa y escocesa. ¿Puede hablarnos de sus orígenes y contarnos cómo pueden haber contribuido o definido su particular estilo de liderazgo y carácter?
Pienso que han influido en gran parte de lo que he hecho durante mi vida. Mi madre era escocesa. Mi padre nació en San Petersburgo, pero se vio obligado a abandonar Rusia cuando era niño, con toda su familia, tras la revolución bolchevique, de modo que se crió en Inglaterra como exiliado ruso. Mi padre estudió ingeniería (como yo al principio), obtuvo un empleo de expatriado, se trasladó a Estados Unidos y luego lo destinaron a Argentina en una empresa petrolífera. Le encantó el país y ya no se movió de allí. El padre de mi madre se había expatriado a Argentina para trabajar en la red ferroviaria, de modo que mis padres se conocieron allí y por eso nací y me crié en Argentina. Crecí en un entorno bilingüe: inglés y español. Fui a una escuela bilingüe que seguía el plan de estudios completo británico hasta el nivel A, además del plan de estudios completo del bachillerato español.

Así pues, ¿en qué bando estaba usted durante la guerra de las Malvinas?
¡Muy buena pregunta! Es difícil, porque en realidad tengo los dos pasaportes: soy argentino y británico. Y ahora, también suizo. No era cuestión de estar de parte de unos u otros. Fue una guerra tan ridícula, un caso terrible de mala interpretación y menosprecio de las intenciones del adversario.

¿Cómo relaciona todo esto con su trayectoria porterior?
Se trata de algo más que únicamente el contexto cultural y la educación. También recibí distintas formaciones educativas. Estudié ingeniería en Argentina (donde también conocí a mi mujer, Anne Marie, cuyos orígenes son similares a los míos: nació en Suecia, sus padres son suizos y se crió en Argentina). Después de trabajar unos años en Argentina, me trasladé a Suiza y obtuve el MBA en el IMD en 1975, de modo que tenía estudios de ingeniería y un par de años de experiencia en este sector en Argentina, y después formación en dirección de empresas, lo que resultó ser un complemento perfecto.

Poco después de graduarme en el IMD, me incorporé a McKinsey, donde descubrí un mundo completamente nuevo: la consultoría de gestión. Aquella experiencia me proporcionó, quizá no diría una base cultural más amplia, pero ciertamente una base cultural más diversa que la de la mayoría de la gente. Además, me convertí en viajero. No me importaban los traslados. Es evidente que todo contribuyó a que emprendiera trayectorias profesionales muy distintas a las de mis compañeros.

¡Parece el perfil de MBA perfecto para el IESE! Por supuesto, esto es así ahora, pero usted ya lo hizo antes de la era de la globalización y antes de que los perfiles internacionales como el suyo empezaran a ser frecuentes en el mundo de los negocios. ¿Era consciente entonces de que era bastante excepcional al ser tan internacional?
No, en aquel momento no era consciente de ello. Por ejemplo, trabajé ocho años en McKinsey, y residí en cuatro o cinco países, pero no tenía esta intención cuando me incorporé. Lo que sí tenía claro era que debía estar abierto a nuevas ideas y perseguirlas. No fue hasta más tarde cuando me di cuenta de que el hecho de tener distintas bases culturales, idiomas y experiencias transferibles, me había ayudado a desarrollar una amplia carrera empresarial. Después de incorporarme a Tetra Pak, entendí que la forma de pensar y la forma de estructurar y analizar los problemas, las amenazas y las oportunidades que me brindó McKinsey, eran totalmente aplicables como ejecutivo en Tetra Pak. Allí empecé a comprender que yo era un poco diferente, porque la mayoría de la gente de Tetra Pak se había desarrollado profesionalmente en la propia empresa. Todo ello me ayudó a desarrollar mi propio estilo de liderazgo.

Hace dos años intervino en la IESE Global Alumni Reunion en Barcelona. Allí aseguró que hace falta gente con buenas ideas y líderes con imaginación. Como ejemplo, explicó cómo reinventó su propio enfoque del mercado y cómo los directivos deben pensar constantemente en nuevas formas de cambiar el paradigma...
Durante los años noventa, Tetra Pak crecía lentamente. Para explorar las posibilidades de acelerar el crecimiento, creamos grupos de trabajo en la empresa. No sólo queríamos revitalizar el crecimiento, sino también el modo de crecer: sabíamos que éramos grandes, que teníamos una inmensa cuota de mercado, pero que todavía nos quedaba mucho espacio para crecer. Y lo logramos: cambiamos la pendiente de nuestra curva de crecimiento en los últimos cinco años.

Alguien acuñó la frase –no fui yo, aunque me hubiera gustado– “aumenta tu cuota de mercado disminuyendo tu cuota de mercado”, o algo parecido. Controlábamos un 80% del mercado del envasado aséptico en cartones, pero lo último que queríamos era conseguir el 20% restante; hubiera resultado sumamente costoso y, además, si eliminábamos a todos los demás competidores, habríamos sido objeto de leyes antimonopolio. Habríamos tomado el camino equivocado. En cambio, al modificar nuestro modo de pensar el crecimiento, consideramos que la mejor forma de seguir adelante era ver qué otras aplicaciones podíamos darle al cartón. Entonces, cuando analizamos el mercado de los alimentos líquidos, en lugar de centrarnos únicamente en el mercado del embalaje de cartón, nuestra cuota del mercado de alimentos líquidos se reducía a sólo el 1%, pero abría nuevas oportunidades.

Contratamos a Bain, y nos convencieron de que en nuestro negocio clave, todavía nos quedaba crecimiento y competitividad. Muchas empresas han llegado a esta misma fase y deciden que la única solución es la diversificación (en nuestro caso: entrar en los plásticos o latas, por ejemplo). Pero si las empresas analizan de nuevo su crecimiento, generalmente descubrirán que siguen contando con un tremendo potencial en sus negocios clave.

¿Cuáles han sido las nuevas áreas de mayor crecimiento de Tetra Pak en los últimos cinco años?
Se puede considerar desde distintos puntos de vista. Uno es el geográfico. En 1999 y 2000, realizamos grandes inversiones por anticipado en China e India. Ya nos encontrábamos en estos países, pero decidimos crear la estructura organizativa que nuestros empleados locales consideraron necesaria para poder acceder a la base de clientes que buscábamos. Instalamos la estructura antes que el negocio. Prometimos a nuestros clientes que tendríamos fabricación local. En otras partes del mundo, también llevamos a cabo expansiones importantes. Hemos mejorado nuestra cuota de mercado en productos de gran valor añadido como los zumos y bebidas sin gas en muchos países. Hemos entrado en el sector sanitario por la puerta grande, por ejemplo con las bebidas a base de soja.
¿Y qué hay del vino y el aceite de oliva?
En el sector del vino y el aceite de oliva, también disfrutamos de una presencia importante. En algunos países, como Argentina y Chile, controlamos una sólida cuota de mercado en vinos. Pero todavía tenemos poca participación en el sector vinícola a nivel mundial. Con el tiempo, esto podría cambiar.

Cuando uno pretende adentrarse en nuevas categorías de mercado como éstas, ¿no es necesaria también una cierta “educación”, que la gente se acostumbre, por ejemplo, a ver el vino en una caja de cartón?
Tiene mucha razón: requiere un cambio de hábitos, y no es un misterio que en los países donde tenemos una gran presencia en el mercado de leche en cartones, es más fácil pasar a otros sectores alimentarios. Fíjese en España, por ejemplo: un gran mercado de leche, pero también tenemos una gran presencia en vino, zumo y sopa envasada en cartón. En Argentina y Chile, sucede lo mismo. Es más sencilla la transición a otro producto si ya se tiene el hábito de beber de un cartón.

¿A qué cambios de hábitos deben enfrentarse en China e India?
En India, todavía nos encontramos al principio de la curva de crecimiento. Creemos que está empezando a despegar. En China, se trata de invertir en compromiso y dinero por anticipado y tener suerte con el desarrollo económico. Allí nos ayudó el hecho de que el Gobierno impulsara el consumo de leche entre la población joven. Como la leche se producía en el norte y se consumía en las zonas de la costa meridional de China, necesitaban tecnología para transportar la leche sin que se estropeara. Obviamente, nuestra tecnología resultaba excelente. Y allí estábamos con nuestra organización, nuestro capital y nuestra fabricación local. Como siempre, fue una confluencia de varios acontecimientos y aprovechamos la oportunidad.

Al reflexionar sobre sus cinco años como consejero delegado de Tetra Pak, ¿qué es lo que le enorgullece haber conseguido, y a la inversa, qué le hubiera gustado saber entonces que ahora sabe?
El hito estratégico más importante ha sido el de centrar más esfuerzos en nuestras tecnologías y competencias clave. Lo logramos gracias a un cambio de modo de pensar, capacitando a la organización y favoreciendo de nuevo la iniciativa empresarial. Fijamos nuestra estrategia y nuestro rumbo. Desarrollamos procesos globales traspasando las fronteras organizativas. Fuimos capaces de crecer un 30% en volumen, sin incrementar significativamente nuestra plantilla.

Si tuviera que reflexionar sobre algo que me hubiera gustado saber entonces y que sé ahora, pienso en la complejidad. Como consejero delegado, no siempre te das cuenta de que tus decisiones provocan un efecto cascada y un gran número de cambios y presión en toda la organización. Debes tener cuidado con lo que pides y lo que exiges, y con las iniciativas que emprendes. Desde la dirección puede parecer que cada iniciativa tiene sentido en sí, pero cuando cae en cascada e involucra a docenas de personas, se produce cierta fatiga. Entonces debes retroceder, para que la organización pueda respirar un poco.

Pero la complejidad tiene otra cara, que recibe menos atención y sobre la cual me gustaría haber sido más prudente: la complejidad no es siempre mala. Se deben simplificar las cosas, pero no hacerlas tan simples que acaben siendo superficiales. Es cuestión de encontrar el justo equilibrio. Aprender a vivir con la complejidad, con ambigüedad, con asuntos que no están totalmente claros, forma parte de la caja de herramientas de un alto directivo, o debería ser así. A veces pensamos que hemos desarrollado iniciativas demasiado complejas, de modo que retrocedemos y racionalizamos. Pero la verdad nunca es simple. Cuando se dirige una empresa es raro no enfrentarse a situaciones en las que los objetivos individuales entran en conflicto. Es necesario aprender a tratar con la complejidad y la ambigüedad. Cuando tienes objetivos conflictivos, en lugar de tomar el camino fácil y decir: “si hago esto, luego por desgracia no podré hacer lo otro”, debes ser capaz de encontrar la forma de conciliar ambos.

Ahora que está jubilado, dedica más tiempo a ayudar a escuelas universitarias y universidades a salvar las distancias entre las necesidades académicas y las realidades empresariales. ¿Puede contarnos algo más sobre eso?
Además de formar parte del International Advisory Board del IESE, soy miembro del comité ejecutivo de la Foundation Board de IMD en Lausana, Suiza; el Dean’s Council John F. Kennedy School of Government de la universidad de Harvard; el Dean’s Advisory Board de la Goizueta Business School de la Emory University en Estados Unidos; el International Advisory Board de la Emory University en Reino Unido, y el Board of Overseers del Smolny College en San Petersburgo, Rusia. También fundé media docena de “Becas Shreiber” en Rusia y Argentina. Todos son grandes compromisos.

Hablo con frecuencia con Jordi Canals. Nos vemos tres o cuatro veces al año. En estas charlas informales, comentamos las iniciativas que funcionan, lo que se podría mejorar. Es mi forma de contribuir. El IESE está haciendo muchas cosas bien. Creo que invitar a dar sesiones a directivos en activo es una iniciativa muy interesante. Puede ser cualquier persona del ámbito político, empresarios, ONG... Lo esencial es ayudar a comprender el mundo real. Estamos en un entorno sumamente competitivo, y los principales retos de las escuelas universitarias y universidades continúan siendo la globalidad y atraer a los estudiantes, sin comprometer la calidad del profesorado. En las distintas escuelas con las que trabajo se insiste en el esfuerzo de contar con un buen claustro. No se imagina lo que cuesta incorporar a cinco o seis docentes de primer orden al año.

¿Qué hace al IESE una escuela única?
Cada escuela tiene su propio carácter y personalidad. El IESE cuenta con algunos rasgos que lo distinguen. Uno es que no es una escuela muy grande. Existe mucho contacto personal, como por ejemplo, que pueda venir y sentarme media hora con el decano o llamarlo o escribirle un correo electrónico y recibir inmediatamente su respuesta, ¡incluso durante el fin de semana! Este tipo de interacción que se observa entre los estudiantes y el personal, es muy, muy especial. Otra es la internacionalidad: un porcentaje muy elevado de estudiantes del MBA proceden del extranjero, en comparación con Estados Unidos, donde ocurre todo lo contrario. Evidentemente, es bastante habitual en otras escuelas europeas, pero hay muy pocas escuelas como el IESE que sean tan internacionales. Desde la dirección se da mucha importancia a la iniciativa empresarial y al dinamismo: y se nota en la escuela. Además, el campus es precioso, tanto en Barcelona como en Madrid. El IESE tiene muchos atractivos especiales.


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