Sir Martin
Sorrell, Chief Executive de WPP y miembro del IAB del IESE
¿Cómo distinguirse de la
competencia?
Tanto si hablamos de formación empresarial
como si nos referimos al negocio de los medios de comunicación,
Sir Martin Sorrell cree que las claves son las mismas: saturación
de mercado y aprovechamiento de las marcas, equilibrio entre investigación
y práctica profesional, la red, las comunicaciones internas,
lograr que la gente aúne esfuerzos…
Sir Martin Sorrell es el fundador y consejero delegado
de WPP, uno de los mayores grupos del mundo en servicios de comunicación,
con sedes en Londres y Nueva York. Casi todas las agencias punteras
más conocidas –Ogilvy & Mather, JWT, Burson-Marsteller,
Grey, Millward Brown, Y&R– pertenecen a WPP. Casi cualquier
servicio que se nos ocurra –publicidad, gestión de
inversiones en los medios, información y asesoramiento,
relaciones y actividades públicas, creación de marcas
e identidad, asistencia sanitaria y comunicaciones de especialistas,
marketing directo, promocional y de relaciones– lo ofrece
WPP. De las 500 compañías incluidas en la clasificación
Fortune Global, más de 300 son clientes de WPP.
Licenciado en Económicas por la Universidad
de Cambridge, y MBA de la Harvard Business School, Sir Martin
Sorrell trabajó como director financiero del grupo publicitario
Saatchi & Saatchi, supervisando su expansión internacional
hasta 1985, antes de crear su propia compañía en
1986. Veinte años más tarde, WPP ingresa anualmente
10.000 millones de dólares, y su creador está considerado
como uno de los hombres de negocios con más éxito
e influencia de Reino Unido.
Durante la última década, Sir Martin
Sorrell ha formado parte del International Advisory Board del
IESE. La Revista de Antiguos Alumnos del IESE ha tenido la ocasión
de reunirse con él durante su estancia en Madrid para la
última reunión del comité el pasado mes de
abril. Lo que se dice un caballero en la mesa redonda. Habló
de los desafíos de dirigir una compañía multinacional,
el auge de China y de Internet, e hizo observaciones muy interesantes
sobre la situación actual de los programas MBA y de la
relación de éstos con su negocio.
Está usted vinculado a varias escuelas:
Harvard, London Business School, Indian School of Business, y
el IESE. ¿Ve usted rasgos comunes al trabajar con otras
escuelas de negocios?
Sí, sí. Existe el riesgo de que demasiadas escuelas
intenten hacer lo mismo. Muchas escuelas tratan de adoptar un
posicionamiento internacional y sacar provecho de los avances
en los mercados de mayor desarrollo, el asiático y el latinoamericano.
La cuestión es precisamente cómo distinguirse de
los demás en un entorno cada vez más competitivo.
Están los clientes, que lógicamente pueden optar
por distintas opciones, la cuestión de los costes, la amenaza
de la desintermediación causada por las nuevas tecnologías.
Hace siete u ocho años, la gran preocupación era
si los campus físicos serían sustituidos por los
campus virtuales, algo que ha sucedido pero sólo hasta
cierto punto, ya que en el segmento alto del mercado no se puede
sustituir electrónicamente una experiencia de dos años
en Barcelona o en Madrid. Así pues, se dan rasgos en común
con mi propia industria: saturación del mercado y creación
de marcas, el equilibrio entre la investigación y la práctica
profesional, la amenaza de la red, las comunicaciones internas,
lograr que la gente aúne esfuerzos…
¿Cómo consigue
que más de 80.000 personas que trabajan en más de
2.000 oficinas en 106 países para el Grupo WPP aúnen
esfuerzos y se comuniquen de manera eficaz?
Es muy complicado. A excepción de la compra de medios,
los negocios creativos sufrimos economías de escala negativas.
Creo que las empresas de estas características son las
más difíciles de dirigir, ya que han crecido mediante
absorciones y cuentan con muchas marcas. La más sencilla
es una compañía con una sola marca que crece de
forma orgánica, pero lo que estamos intentando crear es
un grupo de compañías con un objetivo común,
que no sean incompatibles con las economías de escala negativas
del negocio creativo, puedan aprovechar las economías de
escala en la compra de medios (estamos adquiriendo entre el 25%
y un tercio de la mayoría de medios en casi todos los países)
y, al mismo tiempo, sea capaz de crecer tanto geográfica
como funcionalmente. El problema es que esta estructura hace más
difícil conseguir que la gente trabaje en equipo. Nos organizamos
en lo que llamamos “tribus”. Es muy complicado ponerlos
a todos en la misma dirección y al mismo tiempo.
¿Ha dado con alguna fórmula
eficaz?
La mejor fórmula es la formación. Por supuesto,
están los medios habituales: informes anuales, páginas
web, periódicos, comunicaciones de todo tipo, externas
e internas. Pero creo que lo más eficaz, y seguramente
lo más costoso, es la formación. Reunir a unas 20
o 30 personas de media docena de compañías diferentes
que actú an en distintas áreas funcionales. Les
llamamos “maestros”. Los reunimos y ellos crean contactos
de tipo social y profesional. Pasan una semana juntos, y después
cada uno transmite la experiencia a su agencia.
Ha señalado usted una novedad, que se está
afianzando y quizá se convierta en una tendencia: la casa
matriz (WPP) está comenzando a intentar vender al cliente
publicidad y servicios de marketing de manera global, evitando
así que el cliente trate con cada agencia por separado,
como se hacía tradicionalmente. ¿Qué
nos puede comentar sobre este proyecto?
Lo que hemos hecho es formar un equipo a partir de nuestras diversas
"tribus" para ofrecer al cliente una solución
global integrada para todas sus necesidades. No creo que al cliente
le importe demasiado elegir una u otra agencia, sino disponer
de los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad o solucionar
el problema al que se enfrenta. Lo que quieren es soluciones.
Recuerdo una campaña de Ogilvy para IBM, en los comienzos,
que llamaron “soluciones para un pequeño planeta”.
Creo que resume a la perfección todo lo que estamos comentando.
Continuamente estamos intentando reunir los mejores recursos,
que quizá no se encuentren en una o dos tribus, sino en
un amplio abanico de ellas.
Usted explica que le ha sorprendido lo rápido
que ha sido el cambio a las nuevas tecnologías interactivas
y las consecuencias que esto estaba causando en el mundo publicitario.
¿Cómo ponen a prueba las nuevas tecnologías
su forma de trabajar?
Es un tema complejo, pero quizás a nosotros nos ha resultado
más sencillo. Los propietarios de los medios de comunicación
suelen apostar por una tecnología específica, pero
nosotros suministramos todas las tecnologías. Lo importante
para nosotros es comprender cómo están evolucionando
las tecnologías, para poder asesorar a nuestros clientes
respecto a lo que deben gastar y dónde hacerlo.
Por ejemplo, Google, ¿es
amigo o enemigo? Seguramente es un poco de cada cosa. Si
Google se propone establecer una herramienta de planificación
y compra de medios basada en Internet, por ejemplo, lo principal
es que podamos responder y competir con ellos. Mientras podamos
adoptar y comprender la tecnología no nos quedaremos fuera,
no se nos cerrarán las puertas. Ésa es la clave
para responder al desafío de las nuevas tecnologías.
¿De qué modo intenta
usted cultivar una nueva generación de talentos frescos
y creativos en su industria, teniendo en cuenta que ha comentado
en el pasado lo difícil que le resulta encontrar y retener
a la gente joven, que suele sentirse atraída por las compañías
informáticas?
De los 10.000 millones de dólares que ingresamos, invertimos
6.000 millones al año en personal. Y tenemos a la demografía
en contra: el descenso de la tasa de natalidad, el envejecimiento
de la población, etc. Por eso es tan importante encontrar,
retener, incentivar y desarrollar el talento. Es una cuestión
vital. Sólo gastamos unos 150 millones de dólares
al año en inversión de capital, pero es sorprendente
que mucha gente en nuestra organización se niegue a dedicar
el suficiente tiempo buscando personal y luego pierdan más
tiempo decidiendo qué ordenador comprar. En ese sentido,
las escuelas de negocios como el IESE, junto a las escuelas de
arte y las de diseño, son muy importantes para nuestra
capacidad de encontrar a la mejor gente.
Una de las prioridades que ha señalado para
su empresa se dirige a aumentar el peso de Asia-Pacífico,
Latinoamérica, África, Oriente Medio y Europa central
y oriental hasta que éstas representen un tercio del conjunto
de su negocio. ¿Cómo están yendo las cosas
en ese sentido?
Ahora mismo Estados Unidos ya representa un 40%; Europa, otro
40%, y Asia y el resto, un 20%. Si incluimos a empresas asociadas,
en las que tenemos una participación minoritaria, tenemos
en torno a un 25% en Asia, Latinoamérica, etc. Aunque no
hiciésemos nada, la transición desde América
del Norte y Europa hacia estas regiones se va a producir. Hace
poco un periodista me preguntó: «¿Qué
serán China e India dentro de cinco años?».
Bien, Asia crece un 14% anual y seguro que la proporción
de negocio crece un 1% anual, de modo que alcanzará probablemente
el 20% en cinco años.
El año pasado, el conjunto de nuestro negocio
creció un 5,5%; en India, un 15%, y en China, un 22%. Hasta
ahora, sólo durante el primer trimestre del año,
el crecimiento en China es de un 19%; en India, un 28%, y el conjunto
prácticamente un 5%. Con eso lo digo todo. Está
claro que estas regiones no pueden seguir creciendo eternamente
y que habrá reducciones cíclicas por el camino,
pero no cabe duda de que surgirán nuevas oportunidades.
Ha pronosticado un gran crecimiento
de China, especialmente hasta los Juegos Olímpicos de Beijing
en 2008. Sin embargo, ¿corremos el riesgo de exagerar el
caso chino? Se habla mucho de las grandes perspectivas en este
país, pero ¿está totalmente seguro de ellas?
La única reserva que tengo es que Europa debe despertar.
¿Por qué Europa
continúa embarrancada, especialmente Reino Unido? En su
informe del primer trimestre de 2006, todas las regiones del mundo
en las que están presentes con sus negocios mostraban un
aumento de ingresos de dos cifras, excepto Reino Unido, del que
explica que es la región de menor crecimiento del grupo...
Porque creo que se ha perdido toda la ventaja lograda en los años
setenta y ochenta. El porcentaje de gasto como proporción
del PIB. No todos, pero muchos de los nuevos empleos creados en
Reino Unido en los últimos años proceden del sector
público. No puede funcionar.
Una de las preguntas que se formularon recientemente
en Davos planteaba qué porcentaje de la población
considera que el trabajo duro es importante. En algunos países
de Europa occidental las respuestas favorables apenas alcanzaban
el 2%, mientras que en China era un 98%. Eso lo dice todo, por
no hablar de la legislación y la burocracia con la que
hay que luchar en Europa. Por ejemplo, hay una nueva ley de la
UE que afecta a la transferencia de proyectos empresariales, y
que acaba de aprobarse en Reino Unido. Afecta a muchos sectores,
pero en nuestro caso significa que, si logramos un contrato de
publicidad, la gente de la agencia perdedora, si se dedican por
entero a este contrato, tienen derecho a venir a trabajar con
nosotros, la agencia ganadora, en el proyecto. Y en caso de no
querer aceptarlos, debemos pagar nosotros su indemnización.
Es ridículo, pero nuestro abogado asegura que se hará
cumplir en Reino Unido...
Por tanto, si India crece a un 8% y el presidente
dice que crecerá a un 10%, si China crece a un 10% y posiblemente
subestima su crecimiento, y hay 1.300 millones de personas en
China y 1.100 millones en India, y vemos que están alcanzado
un desarrollo sostenible, ¿dónde van a invertir
los fabricantes y los comerciantes? ¿En Europa? Sí,
Europa es un gran mercado, pero crece despacio, y lo que quieren
las instituciones y los analistas, y todo el mundo, es crecimiento.
Aunque el gasto en China sólo sea el 4% mundial, y el gasto
en Internet sólo llegue al 4% o el 5%, ahí está
el crecimiento.
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