Resumen del articulo

Al oír Bayer, la mayoría pensamos en la aspirina. Pero cuando Werner Wenning vino al IESE el curso pasado para hablar a los alumnos del MBA, pudimos conocer en profundidad el funcionamiento de su compañía, de la que es presidente del consejo de administración desde el año 2002. Bajo la presidencia de Werner Wenning, Bayer se ha embarcado en la reorganización más importante de toda su historia. «Cuando tomé las riendas de Bayer –explicaba–, todos en el consejo de administración teníamos muy claro que nuestra obligación principal era preparar a Bayer para el futuro y, a la vez, transmitir a nuestros empleados una visión de futuro. Pasamos de ser una estructura organizativa basada en el concepto de empresa matriz a una estructura empresarial moderna de holding. Nos desprendimos de gran parte de nuestras raíces –el negocio químico clásico–, creando la compañía Lanxess. Decidimos concentrarnos en actividades con gran potencial de crecimiento e innovación, dentro de los subgrupos Bayer HealthCare, Bayer CropScience y Bayer MaterialScience.» En la actualidad, los 110.000 empleados de Bayer consiguen unas ventas de 30.000 millones de euros.

Como ejemplo de su enfoque en la innovación, Bayer ha invertido 1.900 millones de euros en investigación y desarrollo en 2005: el mayor presupuesto de cualquier compañía químico-farmacéutica en Alemania. Dentro del subgrupo HealthCare, Bayer ha aumentado significativamente su negocio con la adquisición de Roche OTC. De esta forma, Bayer se ha convertido en uno de los tres mayores distribuidores mundiales del negocio médico. Asimismo, tras la adquisición de Schering –con un coste de 17.000 millones de euros, lo que la convirtió en la mayor adquisición en la historia de Bayer y la segunda en la historia de la República Federal de Alemania– «conseguiremos nuestro objetivo de convertir el negocio de asistencia médica en el mayor motor de crecimiento del grupo, y así crearemos un campeón de talla internacional», añadió Wenning. Durante su visita, Wenning explicó a los alumnos del MBA –la mayoría venidos de fuera de España–, que la experiencia de vivir en el extranjero había sido crucial para desarrollar sus habilidades de liderazgo. Explicó sus comienzos en Bayer, cuando fue enviado a Lima, Perú, y permaneció allí durante diez años. Más tarde, dijo, disfrutó de cuatro años en Barcelona como director general de Bayer Hispania.

¿Cuáles son las cualidades de liderazgo empresarial más importantes hoy en día?
Creo firmemente que es importante tener una visión, unos objetivos claros y la habilidad de convencer a la gente para conseguir un objetivo común. Además, estoy convencido de que hay que responsabilizarse de otras personas, tanto en el aspecto profesional como en el personal. Como parte de esta responsabilidad, es de vital importancia tratar a los demás con respeto, ser fiel a uno mismo y tener los pies en el suelo. Mantened vuestra humanidad, ya que, por muy racionales que parezcan, las decisiones empresariales siempre afectan a personas, con emociones y miedos sobre lo que el futuro les depara. No debemos olvidarlo nunca.

¿Cómo influye la experiencia adquirida en distintas funciones en los retos con los que se enfrenta hoy?
Mis experiencias en Perú y España fueron muy valiosas, profesional y personalmente, ya que me inculcaron el respeto a otras culturas, distintas formas de vida y diferentes condiciones sociales. La habilidad de ponerse en el lugar de otros y adaptarse a situaciones que difieren mucho de lo que uno está acostumbrado es un factor importante para tener éxito en el liderazgo. En un grupo de compañías tan internacional como el nuestro, la interacción con los compañeros de otros países y distintos orígenes culturales es algo natural y lógico. El éxito en el liderazgo sólo lo consigue aquella persona que se da cuenta de las diferencias y sabe cómo incorporarlas en su gestión. Por esa razón, animo a la gente a que acumule experiencia en el extranjero y mire más allá de sus narices. Es algo muy importante, tanto personal como profesionalmente. La experiencia adquirida en distintos negocios y campos de servicios también ayuda a desarrollar las habilidades de liderazgo. Aparte de los trabajos financieros y contables, también he tenido cargos de responsabilidad operacional en el negocio de la asistencia médica, el marketing de plásticos, la planificación y el control interno corporativo, y también como jefe de operaciones en España. El trabajo en estas tareas distintas me ha dado la posibilidad de adquirir conocimientos sobre mercados y negocios diferentes, y áreas funcionales dispares. El conocimiento obtenido en distintos campos es útil a la hora de analizar situaciones nuevas y tomar las decisiones más adecuadas.

¿Cómo gestionó los retos que surgieron durante la transformación de Bayer?
Los procesos de transformación a esta escala son, precisamente, los que requieren unas habilidades de liderazgo superiores.   Esto se debe a que un proceso de cambio es una de las tareas clave de un cargo directivo, tanto si se lleva a cabo dentro de una estructura ya existente como si se desencadena por una combinación de negocios. Nosotros hemos experimentado las dos posibilidades dentro de nuestro grupo, lo que supuso cambios de gran envergadura. Por ejemplo, cuando Lanxess entró en bolsa, unos 20.000 empleados tuvieron que abandonar el Grupo Bayer; algunos de ellos pertenecían a la tercera generación de Bayer. Dedicamos mucho tiempo a explicar, especialmente a nuestros empleados, las razones de las medidas que habíamos tomado. Durante ese período de tiempo, y aunque usamos todos los canales de comunicación a nuestro alcance, el diálogo personal siempre fue el primero y más importante. Informamos a nuestros empleados en varios eventos en Alemania y en el extranjero, atendiendo a sus preguntas y explicando nuestras acciones. En esas ocasiones, intentamos identificar los objetivos y clarificar el futuro de Bayer, algo que resultó ser tremendamente importante para nosotros. A su vez, también desarrollamos una nueva declaración de intenciones. Es muy útil para esas ocasiones en que las estructuras conocidas e íntimas se desmoronan, ya que refuerza la confianza en la compañía y sus posibilidades de futuro. La declaración de intenciones de Bayer incluye la idea de centrarse en la innovación y el crecimiento, donde la innovación es el principal prerrequisito para un crecimiento futuro. Con esta premisa hemos convencido a nuestros empleados. Y nosotros nos hemos cerciorado de respaldar nuestra declaración de intenciones con las correspondientes acciones. Eso es algo esencial.

¿Cómo se aseguran de que todos los trabajadores se adhieran a los principios corporativos del grupo?
Como multinacional, necesitamos un conjunto de valores comunes que sienten las bases de nuestras acciones y nuestra cultura corporativa. Durante el reajuste estratégico del Grupo Bayer, que empezó en 2002, incorporamos una declaración de intenciones que define nuestras perspectivas de futuro, nuestros objetivos y valores, y que guía nuestra estrategia. Todo esto queda resumido en el lema “Bayer: Ciencia para una vida mejor”. Este lema, dirigido a los accionistas, clientes, público y, especialmente, a los empleados, resume las perspectivas de futuro del grupo y cómo pensamos y nos comportamos como compañía. La forma más efectiva de transmitir este mensaje desde la dirección al resto de empleados es predicar con el ejemplo y, así, generar entusiasmo por la compañía.

¿Podría responder a la siguiente afirmación?: “Hoy en día, las relaciones públicas forman parte del trabajo del consejero delegado de una compañía”.               
Creo que es importante que una compañía sea aceptada por la sociedad de la que forma parte. Hoy en día, para una empresa es vital promover y vivir según unos valores de integridad, honestidad, buenas prácticas empresariales y sostenibilidad de nuestras acciones, ya que la credibilidad es un factor crucial para conseguir el éxito. En pocas palabras, esto se traduce en un comportamiento directo y honesto, tanto en las relaciones dentro de la organización como en las de cara al público. Es importante cumplir las promesas y no decepcionar a las personas. Éste es el mensaje que debemos transmitir. El objetivo de la comunicación interna y externa es el de informar y convencer a las personas que trabajan para nosotros en todo el mundo, y al público en general, de nuestra política corporativa, nuestra estrategia y actividades actuales. Por supuesto, debemos convencerles de que podemos llegar a cumplir las expectativas marcadas por nuestra sociedad. El hecho de ser el presidente añade un compromiso personal en todo ello. 

En vista de la decisión de Bayer de reforzar el negocio en CropScience, ¿cómo se compromete Bayer con la preocupación de la gente por los productos transgénicos?
Nosotros abogamos por un desarrollo seguro y responsable de la biotecnología vegetal. El aspecto primordial de todas nuestras actividades es la seguridad del medio ambiente, de los consumidores y los trabajadores. Confiamos en que se irá aceptando la nueva tecnología de forma gradual en cuanto se den cuenta de las ventajas significativas que aporta. Por ejemplo, en América del Norte y Brasil, la biotecnología vegetal goza de un amplio reconocimiento. Bayer CropScience está representada con productos para los agricultores de colza y algodón, entre otros. Creemos en el gran potencial innovador que existe dentro del sector de la biotecnología vegetal. Fijaos, por ejemplo, en la producción de sustancias farmacéuticas específicas procedentes de plantas.

Las patentes para medicinas son un tema candente con una alta carga emotiva. ¿Cómo se puede mantener el equilibrio entre las perspectivas legales y éticas?
La protección de patentes no implica ninguna restricción en la asistencia médica. La Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio reconoce explícitamente la protección de patentes como un prerrequisito importante para el desarrollo de medicamentos nuevos. Muy a menudo, los políticos acusan a la industria farmacéutica de ser uno de los principales gastos en el sector de la asistencia sanitaria, pero pocas veces se mencionan los beneficios sociales y económicos de los medicamentos innovadores: las reducciones de costes en la sanidad, la posibilidad de acceder a nuevas terapias, la existencia de alternativas más asequibles en sustitución de tratamientos más caros, entre otros. Los productores farmacéuticos que invierten en investigación están expuestos a un gran riesgo económico: por un lado, el coste del desarrollo de un medicamento nuevo es elevado y, por otra parte, su elaboración es larga –entre 10 y 12 años. Debe existir un sistema de protección fiable que compense ese riesgo. No se puede pagar lo mismo por la innovación que por los medicamentos genéricos. Si queremos investigaciones de éxito, necesitamos un ambiente innovador en el que los logros de los científicos sean reconocidos y el progreso médico en interés de la humanidad sea valorado. No olvidemos que las innovaciones del presente se convertirán en los medicamentos genéricos del mañana. La responsabilidad social nos debe empujar hacia la necesidad de llegar a soluciones cooperativas para poder ofrecer asistencia médica a la población. Un buen ejemplo de todo esto es “Medicines for Malaria Venture”, una iniciativa de la Organización Mundial del Comercio para el desarrollo de nuevas medicinas para el tratamiento de la malaria. El proyecto está cofinanciado por el Banco Mundial y fundaciones privadas, y Bayer ha firmado un acuerdo de cooperación con el fin de apoyar la operación. El precio del medicamento será lo suficientemente bajo para asegurar que toda la población que sufre malaria en los países en vías de desarrollo tenga acceso a un tratamiento adecuado.

Recientemente hizo un llamamiento al gobierno alemán para que deje de poner trabas burocráticas al crecimiento e innovación. ¿Cómo estimularía la competitividad?
Para poder mantener un rango competitivo a escala mundial, las compañías europeas debemos centrarnos en nuestros puntos fuertes, llevar un estricto control de los costes y los temas burocráticos, y estimular el crecimiento. Las mejoras llegan por el camino de la innovación, el énfasis en la investigación y el crecimiento, y la inversión en los campos de la educación y formación. En el campo de la investigación, nos gustaría ver materializado un apoyo a las tecnologías del futuro, tales como la biotecnología o la nanotecnología. En referencia a los costes, los gastos salariales auxiliares deben ser reducidos, los precios de las energías tienen que ser competitivos y los impuestos vigentes deben reducirse si queremos estar al mismo nivel que otros países, especialmente en Alemania.  Cuando hablamos de burocracia, debemos considerar la propuesta legislativa de la Comisión de la Unión Europea (conocida por REACH) que pretende regular el marco de los productos químicos. Estas normas que regularán el uso de las sustancias tendrán un impacto demoledor en toda la industria europea. Cada sustancia deberá pasar por un complejo proceso de registro y valoración en el futuro. Si nos fijamos en el ejemplo del mundo del automóvil, hoy en día, un automóvil nuevo contiene más de 4.000 sustancias y compuestos. Bajo la nueva normativa de REACH, cada una de esas sustancias y compuestos deberá ser registrada y deberá ser sometida a distintas pruebas. No es difícil imaginar cómo todos nuestros competidores fuera de Europa se están ya frotando las manos de regocijo. No hay nada que interese más a la industria farmacéutica que tener un marco legislativo bien definido en lo que concierne al uso de sustancias químicas, pero éste debe ser eficaz y factible.

Otro rasgo importante que ha mencionado y que define el liderazgo es la adherencia a unos valores...
En el IESE, las personas están expuestas a los valores de integridad, honestidad y respeto a otros seres humanos y a la naturaleza. El verdadero reto se encuentra en saber vivir y actuar acorde con estos valores. La cuestión es, ¿cómo podemos pasar de escribir estos valores en papel a verlos reflejados en nuestros empleados y en su forma de interactuar? En Bayer hemos desarrollado unos valores y unos principios de liderazgo que hemos puesto en práctica en toda la compañía. Cuando hacemos una evaluación de los cargos directivos, ponemos atención al apego que demuestran tener a estos valores, y cada uno de los supervisores explica esos mismos valores a sus empleados. Este proceso ha impulsado un diálogo sincero entre los supervisores y las personas que están bajo su mando, algo que constituye uno de los objetivos de nuestros principios de liderazgo. La tarea principal de un directivo consiste en inculcar actitudes y comportamientos positivos en los empleados. Para ello, las actitudes y acciones de uno mismo son las que envían un mensaje más claro, y los directivos deben tomar conciencia de este hecho; este principio se puede aplicar tanto a multinacionales como a compañías más pequeñas. Como tal, un directivo debe mostrarse motivado y entusiasmado, y vivir de acuerdo con los valores que predica, es decir, debe convertirse en un modelo a seguir. Todo esto que hemos mencionado también implica la habilidad de tener valor en tiempos difíciles, el valor necesario para tomar decisiones, a veces, nada populares. Sin este valor, el proceso de cambio queda completamente estancado. La experiencia nos ha enseñado que un proceso de cambio siempre encuentra resistencia y tendencias conservadoras del statu quo en el camino, y que no hay más remedio que superarlas. Por tanto, un liderazgo de éxito implica, en especial, un convencimiento de los empleados sobre el curso innovador que toma la compañía y su participación en él. La unión es la única forma de conseguir los objetivos. En este sentido, creo que el MBA que ofrece el IESE tiene las mejores bases.