Resumen del articulo

Su experiencia como vicepresidente de Bonnier Business Press le ha enseñado un par o tres de cosas sobre las prácticas de negocio más viables: su editorial, un negocio familiar, lleva ya 200 años en funcionamiento y se ha convertido en una de las empresas mediáticas más grandes de Escandinavia. Partiendo de la publicación de libros, Bonnier ha diversificado su empresa con revistas, el diario más importante del país, prensa económica y franquicias de entretenimiento, entre ellas la cadena de cines más grande de Suecia.

Bonnier visitó el campus del IESE el 9 de octubre como ponente principal en la ceremonia de graduación del Global Executive MBA. Es además miembro del consejo asesor internacional del IESE. Una de sus funciones como miembro del consejo es mantenerse al día con las últimas tendencias empresariales y comunicarlas a la escuela, al mismo tiempo que ésta se esfuerza por satisfacer las verdaderas necesidades de los gerentes de la actualidad.

De su conversación con la Revista del IESE destacamos los elementos del éxito y la rentabilidad de su empresa en el transcurso de siete generaciones: innovación constante, confianza en la marca, valores empresariales tales como la equidad, la transparencia y la responsabilidad descentralizada, sin olvidar las ganas de pasárselo bien.

Cuéntenos cuál es su relación con el IESE.
Hace dos años que soy miembro del consejo asesor internacional del IESE. Todo empezó cuando Marian Puig me preguntó si estaría dispuesto a considerar ser candidato para el consejo del IESE. Marian es un viejo amigo que conozco gracias al Family Business Network, una institución que ha desarrollado una gran actividad en España. Yo comencé en la delegación sueca del Family Business Network International y le conocí cuando ambos éramos miembros del consejo de dicha asociación.

El análisis del negocio familiar como tal es algo bastante reciente, desarrollado en torno a 1989 por algunos profesores en Estados Unidos, entre ellos John Ward, de Kellogg, y John Davis, de Harvard. En Europa, el programa que lo hizo arrancar fue el de Alden Lank, profesor del IMD en Suiza. Tras cursar este programa en 1991, me adentré en el mundo de la empresa familiar. Fue precisamente en este curso donde nos preguntaron si queríamos formar una asociación, y así nació Family Business Network. La primera conferencia contaba con veinte participantes. En la decimoséptima conferencia mundial, celebrada en Cannes en septiembre de 2006, contamos con la participación de 450 personas en representación de 20 delegaciones. Así que hemos visto mucho crecimiento, y resulta que yo soy el actual presidente de dicha asociación internacional.

De forma que fue este interés en la empresa familiar, compartido con Marian Puig, lo que me llevó a conocer el IESE, y posteriormente contribuyó a mi nombramiento como miembro del consejo del IESE.

En los primeros años de su carrera viajó a Francia y Noruega. ¿Qué impacto tuvo en forjar su perspectiva empresarial el vivir y trabajar en el extranjero?
Para un aspirante a empresario, ésta es sin duda la lección más valiosa, y mucho más si se trata de una experiencia en un país donde no se habla tu idioma y tienes que aprender otra lengua para sobrevivir. Nuestra empresa surgió cuando un antepasado se trasladó de Alemania a Dinamarca a la edad de 20 años, asumió una nueva identidad y publicó su primer libro a los 24 años. Tres de sus hijos fueron a vivir a Suecia, a Estocolmo, donde abrieron una librería y continuaron el negocio de la editorial.

Después de licenciarme fui a trabajar a Francia como gerente de marketing. Recuerdo que entonces me parecía que Francia estaba muy lejos, y que España lo estaba todavía más. Y ahora mis hijos, sobrinos y sobrinas van a China a aprender mandarín. De forma que, como ve, siempre hemos valorado la experiencia en otros lugares que te permiten construir tu propia plataforma. Creo que así, de abajo arriba, se aprende mucho.

Pero no todos necesitan viajar: hay quienes adquieren competencia en su campo al escoger otros tipos de profesiones dentro del negocio familiar, como el periodismo, por ejemplo. Lejos de rehusar la integración empresarial de los miembros de la familia, les acogemos con gusto. Lo más importante es que de una forma u otra se produzca un desarrollo personal.

Dicho esto, creo que los jóvenes que se quedan en su ciudad con su familia derrochan una oportunidad de asumir nuevos desafíos y aprender lecciones de su experiencia.

Sir Martin Sorrell –entrevista en el número 102 de la Revista– nos explicaba que «la empresa más difícil de dirigir es una que, como la nuestra, ha crecido a base de adquisiciones y no de forma orgánica». Su compañía también ha crecido gracias a la adquisición de diversos objetivos mediáticos. ¿Coincide con Sir Martin Sorrell? ¿Cómo consigue mantener la cohesión?
Sin duda resulta mucho más fácil mantener la unión de una empresa que ha crecido de forma orgánica. En la evolución de nuestra compañía, los años de la segunda guerra mundial y el período de la posguerra marcaron un momento de alejamiento, en los que la quinta generación abrió la empresa a industrias y ramas que no estaban relacionadas de ninguna manera con el negocio principal. Sirva como ejemplo la diversificación de inversiones que tuvo lugar en las industrias de pasta de papel, maquinaria de imprenta y tinta, como también los sectores del mobiliario, el embalaje y el transporte.

Más tarde, el negocio familiar se tuvo que deshacer de este conglomerado industrial. Creo que, en cierta forma, esta experiencia sirvió para mantener a la familia unida, ya que para volver a descubrir la esencia de nuestra empresa original vivimos un conflicto creativo. Volvimos a concertar nuestros esfuerzos en torno al negocio base de la empresa, que siempre había sido la especialización y expansión en el sector editorial, porque eso es lo que a la familia le gusta, le parece divertido y además creemos que se nos da bien.

¿Es ésa la progresión natural del ciclo de crecimiento empresarial: el éxito inicial seguido por un período de expansión tras el cual se hace obligatorio tener que reordenar la empresa en base a las competencias esenciales?
Efectivamente, ésta ha sido nuestra experiencia. Es necesario podar el árbol. En nuestro caso, llegamos a este punto después de varias generaciones. Por lo menos, al ser una empresa familiar, teníamos limitaciones naturales que regían nuestro ritmo de expansión. Cuando no puedes financiar tus adquisiciones con la bolsa, es imposible llevar a cabo todas las que te gustaría. Te ves obligado a gastar menos y, al mismo tiempo, ser más inteligente.
Ha explicado en numerosas ocasiones que para garantizar que la familia y el negocio sigan mano en mano en el futuro es imprescindible involucrar a la próxima generación. ¿Puede dar algunos ejemplos de cómo lo está logrando?
Yo procuro que ellos mismos se involucren. Por ejemplo, ofrecemos seminarios y una asociación que llamamos Gutkind & Co. –el fundador de la empresa se llamaba Gutkind–, pensada para propietarios o hijos de propietarios de entre 16 y 32 años. Las reuniones tienen lugar como mínimo una vez al año; algunos años se organiza un evento que dura varios días, y además tienen lugar varios encuentros invernales. Tienen su propio comité de dirección, cuyo presidente también es miembro del comité del Family Foundation. Organizan diversos proyectos y mantienen un diálogo directo con la dirección de la empresa, que son los ejecutivos externos a la familia. Un día pueden escuchar una presentación de un redactor jefe y al siguiente trabajar con el grupo de televisión, y muchas otras cosas. Lo que resulta más importante es que tienen la oportunidad de conocerse, de respetar las ideas de los demás y de pasárselo bien en grupo. Si consiguen llevarse bien cuando son jóvenes, confío que cuando sean mayores no estén tan interesados en vender la empresa.

Menciona la importancia de pasárselo bien. También ha dicho que una de las claves del éxito es contar con directivos satisfechos y comprometidos con el producto. ¿Cómo consigue la satisfacción de sus directivos?
Equidad. Transparencia. La estructura de gobierno debe ser práctica e imparcial, debe estar en un marco de legitimidad social –cumplir con las leyes– y debe mantener una transparencia que le permita tener el punto de mira en los asuntos importantes. Sobre todo, es crucial permitir que la dirección –los editores– lleve a cabo su trabajo con autonomía. Cada editor es el empresario de su sector y, como tal, debe contar con el respaldo para poder desarrollar su organización de la mejor forma, sea cual sea la competencia interna. La descentralización de la responsabilidad es la clave.

Una de las innovaciones más recientes de Bonnier Group ha sido la creación de periódicos locales gratuitos en varias ciudades de Suecia. Parece que ésta es la última tendencia en el mundo del periodismo. ¿Hacia dónde cree que nos lleva este rumbo?
Las noticias, cada vez más se consiguen de forma gratuita, así que para poder venderlas, tienen que ser noticias de carácter especial. Pero aunque sería legítimo cobrar más por noticias especializadas, el público no está dispuesto a pagar, ya que por Internet se puede conseguir de todo sin tener que pagar nada. Ésta es nuestra competencia.

Lo que resulta interesante de la prensa gratuita es que la gente que normalmente no leería un periódico sí lee un periódico gratuito. Como consecuencia, hay más y más gente interesada en leer la prensa. De esta forma, aunque hay menos periódicos de pago en circulación, en realidad el número total de ejemplares va en aumento, si consideramos la circulación total, contando la prensa gratuita. En otras palabras, hay más gente que está adquiriendo el hábito de la lectura. Esto me resulta fascinante, porque se está garantizando el futuro de los libros y la producción de otros materiales que requieren la lectura.

Hace diez años nos preocupaba que por ver demasiado la televisión nuestros hijos acabasen con los "ojos cuadrados". Un día apareció Harry Potter, y ahora los niños se han aficionado mucho más a la lectura. De forma que continuamente somos testigos de la aparición de nuevos lectores, lo que es para nosotros es una buena noticia.

Hay analistas que alegan que la prensa gratuita, sumada al conglomerado de propietarios en el mundo del periodismo, reduce la cantidad de fuentes independientes de información y constituye por tanto una amenaza a la diversidad en los medios de comunicación, a la libertad de expresión y a la pluralidad
Estoy de acuerdo en que es una observación válida, aunque no creo que represente una dificultad. Todavía existe mucha diversidad en los medios de comunicación. Podemos remontarnos a lo que dije anteriormente en relación a la descentralización de la responsabilidad. Tomemos como ejemplo a Rupert Murdoch, que al parecer empieza el día diciéndoles a sus editores jefe lo que opina, y su opinión es lo que ese día acaba plasmándose en las editoriales o en las pantallas de televisión. Pero la opinión de Murdoch no es la noticia. Opino que deberíamos trabajar al revés, hacer todo lo posible para fomentar perspectivas diversas a través de la responsabilidad descentralizada. La responsabilidad de crear el contenido de una edición recae sobre cada editor en particular. Hay que admitir que el contenido es lo que cuenta. Y si el contenido es bueno, vende. La creación de este contenido es una responsabilidad que se deja a la discreción de cada editor. Así es cómo yo me he enfrentado a este tema en mi propia empresa.

Otra noticia reciente es que Bonnier Business Press ha comenzado un importante proceso de expansión en Europa del Este. ¿Por qué escogieron esta región?
Porque, de entrada, hay menos competencia. Hemos desarrollado desde cero un producto totalmente nuevo en Europa del Este que llamamos prensa rosa empresarial. Me he involucrado mucho en este proyecto. Estamos presentes en Rusia, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Ucrania, Bulgaria, Croacia y Eslovenia. La circulación global de Financial Times es de 400.000 ejemplares, mientras que nosotros, sólo en estos países, vendemos más de 300.000 ejemplares al día.

Nuestra expansión a otras áreas del mundo depende en gran parte del tipo de producto en cada caso. En Estados Unidos, por ejemplo, no hemos desarrollado un producto original, sino que nuestro Magazine Group firmó un acuerdo de adquisición con un socio americano para publicar revistas especializadas en ese mercado.

En China, la cultura de los medios de comunicación es muy diferente, especialmente en su funcionamiento diario. Nuestro producto requiere cierto nivel de capacidad y los periodistas tendrían que aprender a ser mucho más críticos de lo que son. Sería muy difícil abrirnos camino en China, porque además de las dificultades típicas, nos veríamos obligados a traducir toda una cultura.

Sin embargo, en Europa del Este nos encontramos con desafíos muy parecidos. En algunos países de la antigua Unión Soviética permanece la mentalidad de soborno y corrupción, por lo que no se acaban de fiar de lo que se escribe en el periódico. También existe la tradición en esas sociedades de que las noticias provienen del Gobierno, y por tanto, no son una lectura interesante. Pero al mismo tiempo, si mantienes un alto nivel periodístico y cuentas todo lo que sucede, sin meterte siquiera en las irregularidades ocultas, acabas recibiendo amenazas. De forma que en algunos de estos países nos enfrentamos a un enorme reto. Tenemos que invertir mucho tiempo en la formación de periodistas mejor capacitados.

¿Y este reto le interesa?
Absolutamente. Me encantaría seguir con Bielorrusia.