En 1908, a petición de Charles W. Elliot, presidente de la Universidad de Harvard entre 1869 y 1909, propuso crear una escuela de directivos. Edwin F. Gay fue su primer decano, y la escuela abrió sus puertas el 1 de octubre con un claustro compuesto por 15 profesores y unos 80 estudiantes.

En la actualidad, la HBS ha graduado a casi 90.000 directivos, y su comunidad de Alumni supera la cifra de 65.000, distribuidos por todo el mundo.

El IESE, nacido casi cincuenta años después, tuvo el privilegio de establecer desde el primer momento una estrecha relación con la HBS, que se formalizó en 1964 con el establecimiento del Comité Harvard-IESE. Por él han pasado algunos de los más prestigiosos profesores de la escuela norteamericana y ha contado con el apoyo de los diferentes decanos de la HBS.

Durante su visita del 21 de mayo, Jay O. Light explicó a los Alumni del IESE su visión del futuro de los programas MBA. Haciendo un hueco en la agenda de esa jornada, concedió esta entrevista a la Revista de Antiguos Alumnos del IESE.

¿Cómo se inició la estrecha colaboración entre la Harvard Business School y el IESE?
La relación entre las dos escuelas comenzó a mediados de los sesenta, cuando diversos miembros del claustro de nuestra escuela comenzaron a involucrarse para apoyar al IESE en el lanzamiento de su programa MBA. Fue en aquel momento cuando se creó el Comité Harvard-IESE que, con pocas variaciones, sigue funcionando hoy en día, con cambios en los protagonistas, pero siempre ha habido un grupo de profesores de Harvard colaborando en el IESE. Este comité continúa reuniéndose una vez al año para dar asesoramiento y facilitar la interacción y colaboración entre los cuerpos docentes.

El IESE y la Harvard Business School colaboran con la China Europe International Business School (CEIBS), de Shanghai. Este año se ha celebrado la segunda edición del programa CEO's Program for China, organizado por las tres escuelas. ¿Considera importante este tipo de colaboraciones?
Su importancia es definitiva en el contexto global. Ni el IESE ni la HBS son escuelas de negocios chinas, y por ello, para comprender este país y poder organizar programas a medida, necesitamos contar con socios chinos. Creo, por tanto, y teniendo en cuenta la gran parte de nuestras actividades en países semejantes, que las asociaciones son un elemento muy trascendental, el camino para continuar avanzando.

¿Cuáles identificaría como las principales tendencias empresariales que están teniendo impacto sobre la formación de directivos hoy en día?
En primer lugar, y sin duda alguna, la globalización, el espíritu emprendedor y los cambios tecnológicos. Diría que éstas son las principales tendencias en las que hay que centrarse.

Muchas escuelas de formación de directivos se encuentran inmersas en un proceso de transformación de sus programas MBA, con reformas en su planes de estudios, etc. ¿Cómo se afronta en la HBS el futuro de este programa? ¿Qué cambios cree que son necesarios?
En la HBS nos encontramos en constante reforma; no creemos en los cambios repentinos, sino en un modelo de cambio continuo.

Un ejemplo claro de esta filosofía son los diez cursos que forman nuestro programa obligatorio de estudios, de los que tres se han renovado en los últimos diez años. Lógicamente, es previsible que en los próximos años continuemos evolucionando y cambiemos o añadamos más cursos a este plan de estudios.

Por otra parte, también modificamos alrededor del 30% del material del programa optativo cada año... de modo que presumo que éste será el tipo de reforma que se dará en un futuro. Al mismo tiempo, es posible que también veamos a nuestros alumnos inmersos en otros tipos de experiencias culturales diferentes a las que tuvieron en el pasado.

Pese a ello, es importante subrayar que nuestra intención no es abarcar grandes cambios, modificarlo todo en un año determinado, sino más bien renovar dos o tres aspectos cada curso, para determinar qué es lo que funciona y lo que no, y continuar esforzándonos precisamente en la institucionalización del proceso, lo que denominamos cambio continuo.

La misión del IESE implica desarrollar el sentido ético en la dirección de empresas. ¿Qué otras escuelas se centran en ello actualmente?
De hecho, éste era el propósito original tras la fundación de la HBS en 1908, y creemos que los valores, actitudes y características son una parte esencial del liderazgo empresarial. Me parece que más allá de centrar parte del plan de estudios en ello, es muy importante forjar un modelo ejemplar para la comunidad estudiantil de nuestra institución. Nos gusta mucho que el IESE destaque esos valores. Nosotros también lo hacemos, y creo que tanto en la HBS como en el IESE hacemos lo correcto.

¿Qué es lo que cree que distingue al IESE de otras escuelas empresariales?
Una de las cosas que distinguen al IESE, aunque sigue siendo semejante a nosotros, es que está interesado en la dirección general, utilizan el método del caso y le interesa fomentar un fuerte vínculo entre el profesorado y los estudiantes en las aulas, y eso es poco común.

Además del IESE, nosotros somos una de las pocas escuelas con la misma actitud, así que en cierto sentido somos iguales, y en ese aspecto, quizá diferentes a la gran mayoría.

El IESE también disfruta de lo que me parece una tremenda energía y celo para convertirse en una institución mundial y para supervisar y mantener varios programas internacionales, en los que sus resultados, para una institución de su tamaño, han sido sencillamente fabulosos.

La Harvard Business School es líder en el ámbito de la investigación. ¿Le parece importante que las escuelas de directivos lleven a cabo tales investigaciones? ¿Cómo repercuten los resultados de esta investigación en las prácticas empresariales?
Creo que la investigación forma parte importante de lo que deberían hacer las escuelas empresariales, pero pienso que debe ser una investigación con efecto práctico. Los resultados deben ser aplicables a la práctica y relevantes para la gestión. Cuando es así, genera las ideas que eventualmente se incorporan al plan de estudios y lo transforman en algo vivo, de modo que me parece esencial.

Al mismo tiempo, considero que también es esencial que seamos rigurosos, por un lado, y relevantes desde el punto de vista de la gestión, por otro, y lo difícil es encontrar el equilibrio justo.

Durante su visita al IESE, ha dirigido una sesión a los Alumni de esta escuela sobre el futuro del MBA. ¿Cuáles son las claves para garantizar el futuro de este programa?
Existen tres aspectos de obligado conocimiento para la educación empresarial. Lo primero son las habilidades docentes referidas a la administración de empresas. Las escuelas deben ayudar a la gente a convertirse en gestores de primerísimo nivel. Su segundo papel es aportar ideas respaldadas con rigor académico, y creo que la mayoría de las escuelas se encuentran en algún punto de esos dos ejes.

El tercer eje es el desarrollo del criterio, liderazgo, carácter, y el progreso de la esencia de lo que debe ser, en mi opinión, un líder empresarial.

Creo que los programas MBA basados en la universidad tienen una capacidad única para cumplir ese tercer requisito, además de los otros dos.
Algunos de los dos primeros pueden darse en diversos formatos diferentes, por ejemplo, en programas de formación a través de Internet, o los programas de formación dentro de las empresas. Pero para lograr los tres objetivos, y alcanzarlos con éxito, creo que es necesaria una implicación prolongada e intensa entre un profesorado que se preocupe por la práctica y unos estudiantes que se preocupen por aprenderla, en un ámbito académico que afronta situaciones complejas. La mejor forma de lograrlo, y tal vez la única, son los programas MBA.