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El arte de gestionar lo intangible

Séneca decía que hay que darle a la reputación el lugar que se merece, que no nos guíe sino que nos siga. La reputación corporativa es la forma en que la empresa es percibida por los públicos y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades que ésta desarrolla. El primer paso para tener una buena reputación es hacer las cosas bien; el segundo, explicar que las hacemos bien. La acción comunicativa es fundamental para construir el prestigio de la compañía, pero no es el único factor que interviene. ¿Qué otros aspectos son relevantes en este proceso? ¿Cómo influye este intangible en la cuenta de resultados de la empresa? Profesores, Antiguos Alumnos del IESE y expertos nos descubren el arte de gestionar lo intangible.


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La reputación no es algo nuevo. Ya los clásicos se preocupaban por su prestigio y por la opinión que los demás tenían de ellos. Tampoco en el ámbito empresarial la reputación es una novedad, aunque con la crisis esta variable estratégica ha cobrado mayor trascendencia, tal y como explicó el profesor Jordi Canals, director general del IESE, en la presentación de la primera Conferencia Anual de Reputación Corporativa organizada en el IESE (ver apoyo 2 para más información).
Según el Foro de Reputación Corporativa (fRC), la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés (stakeholders) con los que se relaciona, tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo.
La reputación va más allá de las variables puramente económicas; es un valor “necesario e imprescindible para que las empresas dejen de ser instituciones meramente mercantiles” y no olviden que también son instituciones sociales, “formadas por personas y orientadas al servicio de personas”, señala el profesor Canals.
La reputación es “un sumatorio de intangibles”, explica a su vez el profesor Juan Manuel Mora, vicerrector de Comunicación Institucional de la Universidad de Navarra, entre los que destacan la cohesión interna, la buena imagen externa, la honestidad, la calidad de los productos y servicios, la sostenibilidad financiera, el buen gobierno y la responsabilidad social.
La construcción y consolidación de una buena reputación depende de la gestión integrada de estas piezas. Una parte de estos intangibles se genera gracias al trabajo del departamento de comunicación corporativa, pero no todos.

Más allá de la imagen y de la RSC

Dado que la reputación es un intangible que se basa en percepciones y en cuya construcción influyen diversos factores, como acabamos de ver, en algunas ocasiones se confunde reputación con imagen, marca o Responsabilidad Social Corporativa (RSC), con los que guarda una estrecha relación.
La principal diferencia entre los tres conceptos es que la marca y la RSC dependen de la empresa, mientras que la reputación depende de la opinión pública.
La empresa es la propietaria de la marca, aclara Charles Fombrun, presidente del Reputation Institute, una red de expertos presente en más de 25 países, mientras que la reputación depende de la percepción de los grupos de interés, y no puede ser controlada por la empresa, aunque sí gestionada.
Además, la responsabilidad social es el compromiso voluntario de la empresa con preocupaciones sociales y medioambientales, según la Comisión Europea, y también reside, por tanto, en la compañía.
En la gestión de la reputación hay que trabajar múltiples parámetros de manera integrada, tales como la responsabilidad corporativa, la marca, la reputación interna, la comunicación o la transparencia, señala Carolina Albero (PDD-C-04), jefa de relaciones externas de Repsol.
Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad de la organización y asegurar que todas las realidades de la empresa son percibidas adecuadamente por los distintos grupos de interés”, explica Rosa Piñol (PDG-I-00), directora de recursos de Abertis Telecom.
La gestión de la reputación, como cualquier otra esfera de la gestión empresarial, explica Juan Cardona, director del Foro de Reputación Corporativa, tiene mucho que ver con la anticipación, la prevención de los riesgos, la capacidad de fijar objetivos y poner el foco en asuntos que supongan una creación de valor tangible, así como el establecimiento de métodos de seguimiento y evaluación de los resultados.
El primer paso para gestionar la reputación es que exista coherencia entre lo que la compañía dice y hace, explica el profesor Fombrun, puesto que las dos dimensiones influyen en cómo se es percibido. Hoy en día, a menudo existe un vacío que separa lo que la empresa dice y lo que hace, y esta inconsistencia afecta a su credibilidad, añade.
Como explica Joan Fontrodona, director académico del Center for Business in Society del IESE, la reputación “no es sólo cuestión de imagen”, sino que ha de entenderse como parte del ADN de la empresa. La clave, señala, reside en preguntarse: “¿a qué ligamos la reputación, al brillo y la apariencia, que son superficiales y caducos, o al esplendor, que se consigue cuando se hacen bien las cosas y es lo que realmente perdura?”.
En la construcción de la reputación corporativa influye, además de la actuación de la empresa y lo que transmite su departamento de comunicación, la experiencia personal del consumidor y la opinión de los líderes de opinión (medios de comunicación, expertos, redes sociales, etc.).
“La reputación corporativa es propiedad de muchos, no de unos pocos”, apuntan Almudena Gallo (MBA ‘90), directora de Recursos Humanos y RSC de Criteria CaixaCorp, y Olga Durich, responsable de RSC de Criteria CaixaCorp.

Gestión transversal: ¿Cómo?

Dado que se trata de una realidad transversal, no tiene sentido organizar su gestión de modo departamental, señala el profesor Juan Manuel Mora. Por el contrario, debería trabajarse de forma integral en toda la organización, y esto es algo en lo que coinciden todos los entrevistados.
Con este enfoque, muchas empresas crean equipos pluridisciplinares formados por directivos de las diferentes áreas de negocio que influyen en cómo es percibida la empresa por los grupos de interés, que variarán en cada caso. “La gestión de la reputación ha de adaptarse a la realidad de cada empresa, que ha de conocer sus grupos de interés”, explica Almudena Gallo.

En CaixaCorp, por ejemplo, acaban de crear un equipo para gestionar la reputación del que inicialmente formarán parte los departamentos de comunicación externa, marketing y relación con el accionista, control de riesgo, recursos humanos, responsabilidad social corporativa y cumplimiento normativo.

Sin embargo, algunos departamentos siempre deberían estar presentes en este tipo de comités, como el de comunicación y el de RSC, que son, por otra parte, los que suelen liderar la gestión de este preciado intangible que es la reputación corporativa.

“Se debe involucrar a los diferentes departamentos de la compañía para tener en cuenta a todos los stakeholders”, señala Esther Sarsa (MBA ‘06), Organizational Development Manager de Danone, donde la gestión de la reputación se realiza desde el área de Responsabilidad Social Corporativa, a través de un Comité de Sostenibilidad que se reúne cada dos meses y está formado por la alta dirección y directores de áreas clave como Medio Ambiente y Comunicación, entre otros. “Se decidió que éste era el foro ideal para gestionar la reputación ya que reúne a múltiples disciplinas de la compañía e integra la variable del largo plazo”, apunta Sarsa.

En BBVA decidieron crear un Comité transversal de responsabilidad y reputación, que depende directamente del Consejo de Administración, cuando se dieron cuenta de que no podían gestionar este intangible únicamente desde el departamento de comunicación, explica María Such, directora de marca y reputación del BBVA. El Comité se encarga de analizar las percepciones de los grupos de interés, revisar las líneas de trabajo en función de las percepciones identificadas y presentar proyectos para intentar alinear las percepciones reales de los grupos de interés con las deseadas. Está integrado por varios comités locales del que forman parte las unidades de negocio y áreas de apoyo de diferentes sedes de la compañía en todo el mundo, porque “la gestión de la responsabilidad y reputación corporativas debe ser global”, señala Such, ya que una vez decidida la estrategia a seguir, es necesario tener apoyos locales para aplicar los programas.

¿Quién gestiona lo intangible?: Personas

La gestión de la reputación puede recaer en diversos departamentos, dependiendo de la empresa. El perfil del responsable de gestionar la reputación no responde a unos estudios concretos, puesto que no existe una formación específica para acceder a este ámbito, como explica Ignasi Fainé (MBA ‘06), responsable de Relaciones Institucionales y Reputación Corporativa de Agbar, y miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa. Esta asociación ha tratado de involucrar a las compañías españolas líderes de los principales sectores empresariales y comprometidas con la gestión de su reputación corporativa. “La formación universitaria que tenga puede ser de cualquier ámbito”, señala Rosa Piñol(PDG-I-00), directora de recursos de Abertis Telecom, importan más las habilidades y capacidades: una visión global del negocio y de la organización, la empatía, buenas dotes comunicativas, orientación a la mejora continua y “por supuesto, actitud de servicio”, concreta.

También es importante conocer el mundo de la empresa, tener formación en management y “una experiencia transversal en diversos ámbitos de la compañía”, apunta Esther Sarsa, de Danone. La gestión de la reputación engloba -dice- la visión interna de la identidad de la organización y el entendimiento de la percepción externa, y por estos motivos requiere una comprensión integral y estratégica de la compañía.

Todos los grupos de interés son importantes, no sólo los externos. El caso de Gas Natural ilustra la importancia de gestionar la reputación interna. Cuando en julio de 2008 se hizo pública la fusión Gas Natural-Unión Fenosa, se creó un ambiente de incertidumbre entre los 20.000 empleados de 23 países que sumaban las dos compañías. Era importante gestionar esta situación “para evitar rechazo, e implicar y motivar a los empleados”, explica Secundino Muñoz, director de comunicación interna del Grupo Gas Natural. Con este objetivo, iniciaron una campaña basada en los mecanismos del lanzamiento de un producto, con la que consiguieron involucrar a toda la organización en el proceso. “Queríamos huir de la idea de vencedores y vencidos, y generar la percepción de compañía única”.

Las nuevas tecnologías han añadido un nuevo escenario a tener en cuenta en la gestión de la reputación: Internet. “La reputación corporativa es la percepción que sobre una empresa tienen los grupos de interés y la comunidad de internautas forma parte de los grupos de interés”, aclara Ignasi Fainé, de Agbar. En Repsol, por ejemplo, cuentan con la colaboración de una agencia especializada en “escuchar todo lo que se dice en la Red sobre la empresa y conocer las opiniones de los diversos grupos de interés”, explica Carolina Albero.

El papel de los CEO

El compromiso de la alta dirección es indispensable para una buena gestión de la reputación. En primer lugar, porque si la dirección de la empresa no la considera un valor estratégico no la verá como algo prioritario. Sea cual sea el departamento que lidere la gestión de este intangible, en última instancia debería rendir cuentas directamente a la dirección general de la compañía.

Repsol, por ejemplo, ha creado recientemente una nueva Dirección de Estrategia de Comunicación y Reputación que se enmarca dentro de la Dirección Corporativa de Comunicación y Gabinete de Presidencia y que, a su vez, depende directamente del presidente de la compañía, Antonio Brufau (PDD-II-78). Otro ejemplo es Agbar, donde la reputación corporativa es uno de los tres pilares estratégicos de la compañía, junto con la innovación y las personas.

La segunda razón que justifica el necesario compromiso de la alta dirección es que el comportamiento de los directivos incide notablemente en las percepciones sobre la compañía y, por lo tanto, en su reputación, tal como explica Guido Stein, profesor del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE.

Como dice Warren Buffet, el segundo hombre más rico del mundo y una de las personas con mejor reputación de Estados Unidos, “lleva veinte años construirse una reputación y cinco minutos arruinarla. Si lo tienes presente, harás las cosas de manera diferente”. El largo plazo cobra un papel destacado en la gestión de la reputación, que se construye con base en el comportamiento de la empresa y de sus miembros a lo largo del tiempo, y que no debe basarse en acciones puntuales.

Obstáculos

En los últimos años se ha comprobado la necesidad de incluir la responsabilidad y la reputación en la toma de decisiones de las empresas, ya que “se está produciendo un cambio de paradigma en la comunicación”, según explica el profesor Mora. La extensión del concepto del reputation management ha tenido un doble efecto positivo: por una parte está ayudando a muchos directivos a percibir el valor de la comunicación y, por la otra, ha ayudado a los profesionales de la comunicación institucional a profundizar en las implicaciones económicas de su trabajo, y a dar más relevancia a la evaluación y al reporting.

No obstante, a la hora de convencer a un directivo escéptico de la importancia de la gestión de la reputación, “el mayor obstáculo sigue siendo la dificultad de traducir en términos económicos y de rentabilidad el valor de los intangibles”, observa el profesor de la Universidad de Navarra. Los métodos de medición que permitan cuantificar los resultados son, por lo tanto, indispensables.

Medir lo intangible

“Más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, escribe Cervantes en El Quijote. Pero, ¿qué valor tiene realmente la buena reputación? ¿Cómo se puede medir lo intangible? ¿Se puede calcular la incidencia de la reputación en la cuenta de resultados? Son cuestiones relevantes, porque lo que no se puede medir, no se puede gestionar.

Como explica Rafael Fernández de Alarcón (EMBA ’05), actual director de patrocinios de Telefónica, que anteriormente ocupó la Dirección de Reputación Corporativa durante seis años, es fundamental establecer objetivos concretos y conseguir resultados. Si no, “la gestión de la reputación se convierte en humo”.

En el Reputation Institute tienen claro que la reputación se puede (y se debe) medir. Explican que la reputación incide de manera directa en la cuenta de resultados de dos formas: porque una buena reputación supone menos costes y porque supone un impacto positivo en los comportamientos de los stakeholders, explica Fernando Prado (MBA ‘97), director general de la división española.

“Las percepciones influyen en los comportamientos y las actitudes”, aclara Juan Crespo (MBA ‘97), Engagement Manager del Reputation Institute en España. Una buena reputación genera comportamientos favorables, como la compra directa de sus productos, la recomendación o el interés en trabajar en la compañía, ya que facilita la captación de talento, y estos empleados, a su vez, crean valor e inciden directa o indirectamente en los resultados económicos de la compañía.

Es lo que se conoce como el círculo virtuoso de la reputación (ver figura 1). De hecho, si una empresa mejora su reputación en cinco puntos, la recomendación por parte de los clientes aumenta en un 6,75%, según el último Global Pulse, un estudio que el Reputation Institute realiza cada año.

Para una empresa con buena reputación, todo son ventajas, y esto es algo que sabe muy bien Mercadona, la única empresa española que forma parte del top ten de las compañías más reputadas del mundo, según el ranking del Reputation Institute, que lidera la italiana Ferrero seguida de Ikea y Johnson & Johnson. Este ranking se basa en el RepTrak, la herramienta creada por el Reputation Institute para medir la reputación que utilizan todas las empresas que forman parte del Foro de Reputación Corporativa, que actualmente son Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meliá, Criteria y Adif. 

“En un escenario competitivo cada día más complejo y cambiante es fundamental escuchar y entender a los diferentes grupos de interés para identificar los factores clave que generan admiración, respeto y confianza”, señala -Esther Sarsa, de Danone. Estas variables, junto con la estima y la buena impresión, son las que determinan el atractivo emocional que las personas sienten hacia una empresa, explica por su parte Crespo.

 “El RepTrak no sólo nos permite conocer la opinión de nuestros grupos de interés, sino también recibir información sobre nuestras fortalezas y debilidades sobre varias dimensiones”, explica Carolina Albero, de Repsol. En concreto, el modelo evalúa siete ámbitos: finanzas, oferta, innovación, trabajo, integridad, liderazgo y responsabilidad social. Desde una perspectiva empresarial, saber qué influye en las percepciones de los grupos de interés permite a la empresa tomar mejores decisiones empresariales. Además, este método ofrece un cuadro de mando al responsable de la gestión de la reputación, “que así puede ir a las reuniones con datos, de la misma forma que un director financiero o cualquier otro directivo”, destaca Fernando Prado. Esta metodología, que se basa en un modelo matemático en el que cada factor tiene un peso específico, permite medir las percepciones a nivel interno y externo, y es válida para todo tipo de organizaciones.

Otro índice de referencia para medir la reputación corporativa es el índice Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa), elaborado por la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, que evalúa anualmente a las principales empresas y líderes empresariales españoles.

Quizá la buena reputación es difícil de medir, pero la mala reputación se propaga con gran facilidad. “Las malas noticias siempre llegan antes a los titulares”, explica el profesor del IESE Joan Fontrodona, “mientras que las cosas bien hechas no siempre se valoran lo suficiente”.

Un escudo ante la crisis

Además de los beneficios que ya se han comentado, si una empresa tiene una buena reputación y cuenta con el apoyo de los grupos de interés, estos le concederán el beneficio de la duda ante una crisis. En un momento de recesión económica, todas las empresas pierden inicialmente valor y los índices de reputación caen, pero el efecto es más negativo sobre las empresas que parten con peor reputación, explica Charles Fombrun. Según datos del último RepTrak del Foro de Reputación Corporativa, las 25 empresas españolas más importantes han perdido una media de casi 4 puntos de reputación en el último año, pero ha afectado más a las cinco compañías que partían con una reputación más baja, que han perdido el doble que las cinco mejor
situadas.

En este contexto de incertidumbre, hay que impulsar modelos empresariales con una mayor visión de sostenibilidad a largo plazo, explica Juan Cardona, del Foro de Reputación Corporativa. Añade que en el futuro inmediato, la reputación corporativa será “un ámbito clave para la gestión empresarial”, entendida como la capacidad de una empresa para generar confianza y credibilidad.

La situación de crisis también puede ser sectorial o interna, y afectar sólo a la compañía. Hace un par de años, Metro de Madrid vivió una crisis reputacional que demuestra la importancia de integrar a los proveedores en la gestión de la reputación corporativa, puesto que  su actividad impacta directamente en la reputación de la empresa. A principios de 2008, se publicaron diversas noticias sobre usuarios del Metro de Madrid que habían sido agredidos por vigilantes de seguridad. La empresa no tuvo más remedio que responder a la crisis de forma reactiva, pero también le sirvió para detectar modelos de mejora, explica Ildefonso de Matías, director gerente de Metro de Madrid. Aprovecharon para definir un nuevo modelo contractual de servicios “que permite alinear objetivos entre la empresa y los proveedores, y penaliza el impacto negativo en la reputación corporativa”.

Una crisis pone a prueba la solidez de la reputación de la compañía, que será juzgada por el problema y también por su modo de resolverlo. “Muchas crisis bien gestionadas producen mejoras profundas en la propia reputación”, apunta el profesor Juan Manuel Mora, que añade que, en conjunto, “la reputación es un activo de las organizaciones, un patrimonio que da seguridad y estabilidad a sus actividades”.

Rafael  Fernández de Alarcón, de Telefónica, considera que la gestión de la reputación, a corto plazo, es como tener un seguro. “Todas las compañías tienen crisis, pero aquellas con mejor reputación tienden a recuperar más rápidamente la situación inicial”, asegura. A largo plazo, está convencido de que una buena reputación entre clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, es “la mejor garantía de sostenibilidad para el negocio de la compañía”. Y es que la permanencia de una empresa en el tiempo está íntimamente ligada a la satisfacción de sus grupos de interés y “eso es precisamente por lo que vela la reputación corporativa”, explica Ignasi Fainé, de Agbar. “Una empresa que no evoluciona, porque no escucha las peticiones de sus stakeholders, está destinada a desaparecer”, asegura Fainé.

La buena reputación, escribió Shakespeare, “es algo precioso, es la joya más próxima a nuestras almas”. Y la clave para alcanzarla, según Sócrates, “es esforzarse en ser lo que se desea parecer”.


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