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PERSIGUIENDO LA COMPETITIVIDAD

A principios de los años noventa, Dinamarca llegó a tener una tasa de desempleo del 10%. Empresarios y sindicatos trabajaron juntos para cambiar el mercado laboral y reducir el paro a la mitad. Mango y Apple han sabido reinventarse para ser más competitivas. Zara y Dell han apostado por la innovación en operaciones para diferenciarse de la competencia. Es posible aumentar la competitividad. El Estado y las empresas juegan un papel decisivo. Profesores del IESE comparten con nosotros sus últimas investigaciones.


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A principios de los años noventa, Dinamarca alcanzó una tasa de desempleo del 10%. Con la colaboración de empresarios y sindicatos, llevó a cabo una reforma del mercado laboral que se tradujo en la reducción del paro a la mitad y un aumento de la competitividad del país. Competitividad: es el objetivo que persiguen países y también empresas, porque no sólo es un objetivo macroeconómico. Firmas como Mango y Apple han sabido innovar en sus modelos de negocio y reinventarse continuamente para ser más competitivas. Otras, como Zara y Dell, han apostado por la innovación en operaciones para diferenciarse de la competencia. Y hoy, muchas empresas aprovechan las oportunidades 2.0 para reducir costes y promover plataformas colaborativas como TopCoder. Nunca un objetivo fue tan claro y tan difuso al mismo tiempo. Ser competitivos parece clave para encontrar la salida, como economía y como empresa, pero, ¿qué es la competitividad?

Definiendo la competitividad

La competitividad es el resultado de hacer bien muchas cosas; ser competitivo es mucho más que exportar y tener presencia internacional. Rankings como el del World Economic Forum o el de la Comisión Europea tienen en cuenta diversas variables a la hora de valorar la competitividad de un país: la capacidad de innovación, la localización de las infraestructuras, la educación, la sanidad, la eficiencia del sector financiero… ¿Qué se entiende entonces por competitividad? El profesor del IESE Antoni Subirà y Antoni Gurguí confiesan en su último libro, Políticas para la competitividad, que existen discrepancias en torno a su definición. “El propio concepto es equívoco”, ya que existen numerosas definiciones del mismo, que se utilizan a menudo sin demasiada precisión y con diferentes finalidades. Según Antoni Subirà, director del International Center for Competitiveness (ICC) del IESE, la mejor manera de evitar la confusión es equiparar la competitividad a la productividad de la fuerza de trabajo de un país o una sociedad.

El profesor de Harvard Michael Porter, colaborador del Centro de Globalización y Estrategia del IESE, coincide en que la verdadera competitividad se mide por la productividad. El profesor Porter advierte que muchas veces se entiende mal este concepto y apunta que “la competitividad se define por la productividad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales”. Es decir, que “casi todo importa para la competitividad”: las escuelas, las carreteras, los mercados financieros... Mejorar la competitividad, por lo tanto, es un maratón, no una carrera de 100 metros lisos, señala. Importa más la constancia y saber mantener el ritmo que la velocidad.

La competitividad, una carrera de fondo

Cuando hablamos de competitividad, podemos adoptar dos perspectivas: la del Estado, a nivel macroeconómico, y la de la empresa. A nivel macroeconómico, las perspectivas de crecimiento a largo plazo de una economía dependen de la evolución de su productividad, como explican los profesores del IESE Pankaj Ghemawat y Xavier Vives en el informe Competitividad en Cataluña.

La inversión en I+D+i es clave para mejorar la productividad y la competitividad de un país a medio y largo plazo. España no obtiene buena nota en este ámbito. Un estudio del ICC del IESE destaca que muchas multinacionales extranjeras están confiando en España, pero su nivel de captación de inversiones todavía es inferior al de los principales países europeos, tanto en inversión público-privada (1,35% del PIB frente al 1,84% de la media de los países de la UE-27), como en porcentaje de participación empresarial (un 45% del total, frente al casi 55% de la media de los países de la UE-27).

Mejorar esta nota es clave. El incremento de la inversión extranjera en I+D+I repercutirá en la mejora de la productividad, la fuerza laboral y la imagen del país de destino.

Existen índices de instituciones internacionales reconocidas, como el Global Competitiveness Report, del World Economic Forum, o el Competitiveness Yearbook, del IMD, que reconocen expresamente la importancia que tienen la innovación y la tecnología en la competitividad. De hecho, en los países más desarrollados, se calcula que estos factores suponen hasta el 30% de la productividad del país.

Mejoras En el mercado laboral

En cuanto a reformas laborales que puede llevar a cabo el Estado, en España se ha hablado mucho últimamente sobre la posibilidad de alargar la vida laboral de los trabajadores. El profesor del IESE Javier Díaz Giménez consideran que retrasar la edad de jubilación tres años (de los 65 a los 68) podría evitar que el sistema de pensiones entrara en bancarrota. Su estudio añade un año a la propuesta del Gobierno español. ¿Inciden este tipo de medidas en la competitividad del país? Existe una conexión, pero es indirecta. Es decir, que el impacto se produce a largo plazo, aclara el profesor Díaz Giménez.

Las políticas activas de empleo y el impulso del aprendizaje permanente también favorecen la competitividad de un país. Estas medidas, junto con  una legislación laboral flexible y fiable, y sistemas generosos de protección social, son los pilares sobre los que reside la flexiguridad , explica Esperanza Suárez, investigadora del IRCO del IESE.

El modelo de flexiguridad (flexicurity, en inglés) fue implantado en Dinamarca en los años noventa cuando la tasa de desempleo creció hasta el 10%. Los daneses emprendieron una reforma laboral, basada en este modelo. En la actualidad, Dinamarca tiene una de las tasas de desempleo más bajas de Europa (4,2% en 2009). “La flexiguridad aúna la flexibilidad que requieren los empresarios y empleados con la seguridad que necesitan los trabajadores”, señala Esperanza Suárez.

Europa está apostando por esta nueva estrategia de empleo que persigue, precisamente, favorecer la competitividad y la adaptación de los trabajadores y empresarios al nuevo paradigma económico y laboral, marcado por un elevado nivel de incertidumbre y en el que resulta difícil asegurar a la mayoría de los trabajadores un puesto fijo en una empresa para toda la vida.

España no puede mejorar su competitividad si no soluciona la lacra del desempleo, advierte Esperanza Suárez, y añade que el modelo de flexiguridad  podría mejorar la creación de empleo y, además, a largo plazo. La estrategia de flexiguridad  se centra en el “empleo” y no en el “puesto de trabajo”, y garantiza la protección de los trabajadores mientras “transitan” de un trabajo a otro. En definitiva, la flexiguridad  ayuda a mejorar la competitividad del país, pero también proporciona la flexibilidad que necesita el empresario para que su compañía sea más competitiva. Y es que no sólo el Estado puede tomar medidas para mejorar la competitividad, también los empresarios y directivos tienen un papel importante, porque “la competitividad de un país es el resultado de la competitividad de las compañías que operan en él”, afirma el profesor del IESE Joan Enric Ricart.

I+D+i = competitividad

Y en el ámbito microeconómico, ¿qué relación existe entre innovación, actividad comercial y productividad? Bruno Cassiman, profesor del IESE y Elena Golovko, profesora de la Universidad de Tilburg, han analizado esta relación y concluyen que: las empresas que importan e innovan mejoran su productividad e internacionalización inicia así un círculo virtuoso: las importaciones conducen a la innovación de productos que, a su vez, animan a la empresa a exportar.

La clave es averiguar cómo llegan las empresas a importar, señala el profesor Cassiman. La investigación muestra que las empresas que innovan, principalmente en productos, tienden a exportar más. “Por eso defendemos que, en lugar de invertir tanto en ayudas a la exportación, sería mejor invertir en ayudas a la innovación”, explica.

La innovación en I+D no es un ámbito de actuación exclusivo del Estado. Existen estudios  que aportan evidencia empírica de la relación entre inversión en I+D+i y desempeño de las empresas, explica María Luisa Blázquez, investigadora del ICC del IESE. “La productividad de las empresas se incrementa en 16 puntos porcentuales cuando han realizado inversión en I+D+i el año anterior”, apunta.

De igual modo, la probabilidad de lograr innovaciones de producto habiendo realizado inversión en I+D el año anterior aumenta entre un 46 y un 56%, dependiendo de los sectores, y las tasas de variación de las ventas son 8 puntos porcentuales superiores para las pymes que han introducido innovaciones. También la presencia en mercados internacionales es superior en todos los sectores económicos si la empresa invierte en I+D+i, aumentando la probabilidad de exportar alrededor de un 18% si se han realizado estas inversiones.

Como estamos viendo, la innovación tiene un papel clave en la competitividad. Sin embargo, no sólo es posible en el área de I+D, como suele pensarse, sino que hay otros muchos ámbitos en los que la empresa puede innovar.

Competir a través de la estrategia

Innovar en estrategia, por ejemplo, puede ayudar a mejorar la competitividad de la empresa. Cuando Isak Andic inauguró el primer punto de venta de Mango en Barcelona, en 1984, el sector textil no pasaba por su mejor momento en España, muchas tiendas y firmas de ropa estaban cerrando (para más información ver artículo página 60). Sin embargo, en este contexto adverso, Mango supo transformar esas posibles desventajas en oportunidades. Desde el principio, Andic apostó por un modelo de negocio innovador construido sobre tres pilares: ofrecer al público femenino prendas de calidad a precio asequible, sin renunciar por ello al diseño; fabricar en países con mano de obra más barata para poder ofrecer precios más competitivos y controlar los costes operativos con novedosos sistemas de información. Quizá ahora estas premisas puedan parecer poco originales, pero en aquella época no eran nada habituales.

Como muestra este ejemplo, “la innovación en el modelo de negocio es un elemento clave para transformar las amenazas del entorno en oportunidades”, explica el profesor Ricart. Por modelo de negocio entendemos “la forma en que una empresa hace negocios con sus clientes, socios y proveedores”, explican los profesores Christoph Zott y Raphael Amit.

La innovación en el modelo de negocio se basa en la combinación, de forma novedosa, de los recursos existentes que controlan una empresa y sus socios. “Innovar no es hacer lo que hacen otros de una forma diferente, sino hacer algo nuevo”, puntualiza el profesor Ricart. Apple, por ejemplo, fue la primera empresa de la industria electrónica que incluyó la distribución de música en su cartera de servicios como línea de negocio, al relacionarla con el iPod. Así, no sólo lanzó al mercado un nuevo producto, sino que supo reinventar su modelo de negocio y crear una relación continuada con sus clientes. Un concepto similar al de Gillette, que se hizo un hueco en el mercado vendiendo maquinillas de afeitar baratas para conseguir clientes que luego compren sus caras cuchillas.

Nuevas formas de hacer las cosas

Aunque siempre ha habido empresas que han innovado en su modelo de negocio, los académicos y las empresas no han empezado a interesarse seriamente por este tema hasta la última década, porque hasta entonces los modelos de negocio de los actores industriales eran muy parecidos, así que no se consideraba un foco de atención. Sin embargo, dos factores contextuales han hecho que aumente el interés por la innovación en modelos de negocio: los avances tecnológicos que se han producido en los últimos años, que han dado lugar a los conocidos como “negocios electrónicos” (e-businesses), y la desregulación de muchos sectores. “Son fuerzas que facilitan que las cosas se hagan de otra manera”, explica Joan Enric Ricart.

Hoy en día, innovar en modelos de negocio se ha convertido en algo esencial, “porque cada vez hay más competencia, y ya no es suficiente con hacer las cosas bien, hay que hacerlas de otra manera”, asegura el profesor Ricart. Innovar en modelo de negocio es una ventaja de rendimiento sostenible –explican los profesores Zott y Amit- porque a los competidores les resultará más difícil imitar o copiar todo un sistema de actividad novedoso que copiar un producto. Además, en tiempos de crisis, se agudiza el ingenio. “Cuando el negocio funciona y todo va bien es más difícil hacer cambios. Las empresas se preguntan por qué cambiar algo que funciona”, añade el profesor Zott.

Existen tres aspectos relevantes en todo modelo de negocio. En primer lugar, el contenido, es decir, las actividades que la empresa decide llevar a cabo. IBM, por ejemplo, sufrió una grave crisis financiera a principios de 1990 que le animó a cambiar su foco de interés y pasar de proveedor de hardware a proveedor de servicios. Aprovechó sus conocimientos y experiencia para lanzar actividades de consultoría y mantenimiento. El segundo elemento es la estructura: cómo están relacionadas las actividades y, por último, la forma de gestión, es decir, quién realiza estas actividades. Naturhouse, por ejemplo, decidió optar por un sistema de franquicias para hacer crecer su negocio. En realidad, se puede innovar en estos tres elementos, incluso de forma simultánea, como hacen las empresas de préstamos sociales o de persona a persona, como Prosper o Zopa, que combinan una nueva forma de estructura con una nueva forma de gestión.

Reinventarse a través de las operaciones

¿Cómo consiguieron en su día empresas como Toyota-, SouthWest o Dell descolocar a grandes corporaciones como General Motors, American Airlines o IBM? La respuesta está en las operaciones: fueron capaces de reinventar la forma de operar en su sector, explica el profesor Philip Moscoso. La clave reside en que la empresa repiense a fondo lo que hace y cómo lo hace desde la perspectiva de las necesidades del cliente. Al fin y al cabo, las operaciones son la forma en que una empresa ejecuta todos y cada uno de sus procesos para generar valor para el cliente y con ello ventaja competitiva, explica el profesor Moscoso, desde etiquetar cajas o gestionar pedidos a fabricar productos y organizar una cadena de suministro global en la que participan varias empresas.

Con innovaciones en operaciones se puede conseguir poner a la competencia contra las cuerdas. Los competidores de SouthWest, línea aérea de bajo coste pionera en Estados Unidos, tardaron más de una década en darse cuenta del peligro que suponía su novedoso modelo de operaciones. Además, estas mejoras son difíciles de copiar por la competencia. Aunque a primera vista el secreto del éxito de empresas como Toyota o Dell pueda parecer relativamente sencillo, la historia ha demostrado claramente que replicar un buen modelo de operaciones en otra empresa no es tarea fácil y los competidores suelen tardar mucho más en detectar el potencial de estas innovaciones de lo que tardan en el caso de nuevos productos o planteamientos comerciales, explica el profesor Moscoso.

El éxito de Toyota, por ejemplo, va más allá de un buen producto (que, por supuesto, es la base). Se debe tanto o más a la excelencia de sus operaciones, conseguida a través de un modelo que se conoce como “TPS” (Toyota Production System), y que integra la gestión de proveedores, de fábricas y de canales de distribución.

Cambiar el ADN de la empresa

Innovar en operaciones, no obstante, es mucho más que hacer algún cambio en el proceso de fabricación del producto o definir un nuevo sistema de información. Implantar un modelo de venta directa, como hizo Dell, o integrar verticalmente sus operaciones aplicando una clara visión de cadena de suministro al negocio, en el caso de Zara, son innovaciones que implican cambios en el ADN de la empresa. El gran reto de reinventar las operaciones es, por tanto, romper con esquemas mentales muy establecidos.

Con su modelo de negocio, Zara consigue agilizar el proceso de producción y la llegada del producto a tienda. En unos pocos días puede llevar una nueva colección al punto de venta, algo que le distingue de su competencia y le permite dar respuesta a las necesidades de sus clientes mucho más rápido. Marcas de moda tradicionales, en cambio, necesitan hasta un año para tener una nueva colección en tienda. Mercadona es otra empresa española que ha destacado en los últimos años por sus innovaciones en operaciones. No se limitó a aplicar el modelo existente del hard-discount, sino que repensó a fondo su modelo de gestión de proveedores y logística, por ejemplo.

La cuadratura del círculo de la innovación en operaciones se produce cuando una empresa consigue mejorar la satisfacción de sus clientes, a la vez que reducir sus costes. Esto es, por ejemplo, lo que consiguió la aseguradora de coches Progressive, que con su programa de respuesta inmediata redujo radicalmente sus tiempos de peritaje en casos de accidente, pero a la vez también sus costes operativos debido a la mejora de sus procesos, que fue lo que posibilitó el menor tiempo de respuesta al cliente.

Una vez conseguido el cambio de actitud y de cultura frente a las operaciones de la empresa, lo atractivo de la innovación en operaciones  es que “comparada con la mayoría de otras vías para estimular el crecimiento rentable de una empresa, es relativamente fiable, de bajo coste y poco riesgo”, señala el profesor Moscoso. El objetivo final es lograr que la innovación operativa quede vertebrada en la filosofía de la empresa, porque lo que hoy es nuevo, mañana ya no lo será, y hay que mantener la capacidad de innovación a lo largo del tiempo.

La gran oportunidad de la Web 2.0

Los sistemas de información también permiten que la empresa sea más eficiente y, por tanto, más competitiva. Las nuevas tecnologías ofrecen grandes posibilidades en este ámbito. “La Web 2.0 puede cambiar la forma de hacer I+D, y facilita mucho el llamado crowdsourcing (tercerización masiva, esto es, plantear problemas y ofrecer recompensas a quien dé con la solución), abaratando costes”, explica Sandra Sieber, directora del Departamento de Sistemas de Información del IESE.

Un ejemplo es TopCoder, una plataforma on-line en la que las empresas plantean sus necesidades en el ámbito de la programación informática y diversos proveedores (normalmente freelances o pequeñas empresas) se ofrecen para dar respuesta y compiten porque ese cliente contrate sus servicios. Se trata de un caso de crowdsourcing aplicado al desarrollo de sistemas, explica Sandra Sieber.

Es un ejemplo de las oportunidades que brindan las aplicaciones de comunicación social y Web 2.0 en el ámbito empresarial, no sólo en innovación, sino también en otras áreas como las relaciones públicas y la comunicación. Todos estos proyectos se caracterizan por ser “relativamente baratos en la ejecución”, porque aprovechan las herramientas 2.0, y porque, “bien planteados, pueden tener un impacto bastante rápido”, apunta la profesora Sieber, que no tiene porqué ser económico. Por ejemplo, puede traducirse en una mejora de la comunicación, porque se consigue que la información fluya con más facilidad dentro de la empresa. En este caso, el impacto es estratégico: la empresa descubre nuevas formas de hacer las cosas.

Cada vez son más las empresas que aplican las herramientas sociales en su día a día: la web 2.0 está ganando relevancia en el mundo empresarial. Así se refleja en un estudio internacional que han realizado los profesores del IESE Evgeny Káganer y Sandra Sieber en colaboración con Cisco Systems, el Rochester Institute of Technology (Nueva York) y la Henley Business School (Reino Unido), a partir de la experiencia de un centenar de compañías. No obstante, es necesaria una mayor implicación de los departamentos de IT para que estas iniciativas sean más eficientes, concluye la investigación.

Eficiencia, productividad e innovación. Tres palabras clave cuando se habla de competitividad. Una buena combinación de estos factores puede ayudar a mejorar la competitividad, aunque no existen fórmulas mágicas. Lo importante es saber mantener el ritmo y ser constantes, con la vista puesta en el largo plazo. Al fin y al cabo, como explica Michael Porter, mejorar la competitividad es un maratón. ¿Estamos preparados para el desafío?


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