Portada
Ideas
Crossroads
People
Life
Iese&you
Final


Un nuevo mundo: construyendo la empresa del futuro

Hace solo unos meses, el premio nobel de la paz de 2006, Muhammad Yunus, trazó el esbozo de un nuevo horizonte para la empresa. Yunus habló en el IESE con la seguridad de quien ha demostrado que los cambios son posibles. Nos convenció de que podemos construir una sociedad mejor, una sociedad en la que la empresa jugará un papel primordial si apostamos por organizaciones que trabajen para hacer algo más que dinero. En la Revista aceptamos el reto y preguntamos a nuestros profesores cómo podemos aprovechar esta crisis para construir ese mundo mejor. Sus respuestas nos invitan a reflexionar. Son esas “teorías” situadas en el umbral de nuevos paradigmas. Son hitos difíciles pero, como dijo Thomas Edison, “a los incrédulos les pido que no molesten a los que lo intentamos”.

 


Enviar a un amigo
PDF
Imprimir Noticia
Estadísticas

Los cambios son posibles. La empresa puede ser mucho más que una máquina de hacer dinero y la sociedad se puede reinventar. Lo explicó el premio Nobel de la Paz Muhammad Yunus en su visita al IESE hace unos meses, y logró convencernos.  Pese a que los titulares nos recuerdan una y otra vez que no será fácil salir de esta crisis, desde la Revista de Antiguos Alumnos proponemos aprovechar este contexto para reconstruir un mundo mejor. Los expertos a los que hemos entrevistado coinciden en que otro management es posible.

La última crisis

La crisis mundial se ha producido por un conjunto de factores sociales, económicos y culturales que han afectado de forma desigual y con distinta intensidad a las diferentes áreas del mundo. Seguramente, solo el tiempo nos permitirá analizar con profundidad y rigor todas sus causas y consecuencias pero, desde la primera línea, ya es posible extraer algunas conclusiones: nos encontramos frente a una crisis sin precedentes.

“El colapso de los bancos de inversión de Estados Unidos en otoño de 2008 es uno de los acontecimientos más destacables de la historia económica moderna”, asegura Jordi Canals, director general del IESE, en su último libro, Building Respected Companies. “Esta situación en los servicios financieros de Estados Unidos es única: ningún otro sector ha explotado de esta forma en ningún otro país”. 

El otoño de 2008 no ha tenido el mismo impacto en todas las economías, aunque todas las áreas se han visto afectadas de alguna manera, por lo que podemos hablar de una crisis a escala global. Además de por su alcance, esta crisis destaca también por su profundidad. Coincide con derrumbes sociales, demográficos, políticos e incluso tecnológicos.

Alejandro Llano, catedrático de Filosofía de la Universidad de Navarra, recuerda que la crisis se produce cuando un conjunto de valores ya no son válidos, pero no han sido sustituidos por otros. En este caso, los valores que han perdido vigencia están estrechamente ligados al economicismo, como es el caso de la productividad, el ascenso en la escala social, la búsqueda del mayor beneficio económico, la disciplina o la satisfacción de los deseos de adquirir y poseer, entre otros. “La crisis no es algo circunstancial ni coyuntural, sino que sus raíces se hunden profundamente en capas de terreno que ya no son solo económicas, sino que presentan un carácter cultural y, en último término, ético”, reconoce.

Pensadores y filósofos coinciden en que la crisis marca un punto de inflexión histórico. Estamos ante un mundo que necesita una profunda renovación cultural y el redescubrimiento de valores de fondo.

Los valores de esta nueva etapa podrían ser, según señala el profesor Llano: servicio, creatividad, justicia, previsión de efectos secundarios, respeto al medio ambiente, solidaridad, transparencia, autodominio, sobriedad, valoración de la gratuidad, formación profesional y cultural, afán de compartir y primacía del bien común sobre los intereses individuales. “La lista podría ser mucho más larga”, reconoce, “pero no se trata de enumerar valores de forma más o menos arbitraria, sino que deben corresponder a las virtudes, es decir, a aquellos hábitos que hacen buenos a la mujer y al hombre, y les permiten actuar de manera fecunda y constructiva”. En definitiva, han de ser fruto de una reflexión ética continuada, y tener como horizonte el bien común y no solo el pragmatismo, aunque se refiera al logro de beneficios compartidos.

“La crisis financiera ha sido el detonante de un proceso que, desde hace años, venía cuestionando los modelos de empresa imperantes en nuestro entorno”, añade el profesor Llano. Pese a que la bibliografía sobre gestión empresarial es muy prolija, “rara vez se ha tocado el núcleo de la cuestión”, afirma, y el enfoque del management se ha centrado en la maximización de beneficios. Los profesores del IESE Rafael Andreu y Josep M. Rosanas aseguran que esta concepción de management que se ha ido imponiendo en los últimos tiempos ha sido quizá “la mayor causa de los desastres”.

Las reglas “han comenzado a no servirnos, ya no resultaban operativas, tenían un carácter economicista”, afirma el profesor Llano. Añade que el economicismo es nihilista, porque solo admite el valor de cambio: nada tiene valor en sí mismo. “Todo se reduce a cuestiones comerciales monetarias”, aclara. “El acento en la eficacia inmediata en términos de resultados tangibles como único fin acaba dibujando un concepto triste y pesimista de un ser humano que únicamente reacciona a estímulos económicos”, advierten los profesores Andreu y Rosanas en el “Manifiesto para un management mejor”, en el que alzan la voz contra la cultura de la visión a corto plazo.

Decía Peter Drucker, considerado el padre de la ciencia que estudia la dirección de empresas: sin un buen management no hay progreso material ni humano; con un mal management hay grandes fracasos y grandes estafas. Es decir, que aunque resulte paradójico, el management puede ser a la vez responsable de grandes éxitos y de grandes fracasos.

Una nueva visión de la empresa

Si las reglas no funcionan, hay que reinventarlas. De ahí que sea necesario replantearse el propio concepto de empresa así como el ejercicio de la dirección de empresas. Se requieren cambios profundos en el modo de entender la empresa, que no debería priorizar las expectativas de los inversores en detrimento de su dimensión social. “Invertir siempre tiene un significado ético”, aclara el profesor Llano.

Jordi Canals comparte estas ideas. “La crisis económica actual ha sido en parte alimentada por la concepción de las empresas como maximizadoras del beneficio neto en el corto plazo, en muchas ocasiones sin relación con el rendimiento a largo plazo de la empresa, así como la visión de los líderes empresariales como agentes que están centrados únicamente en la consecución de dichos resultados. La crisis actual ha demostrado que esta concepción es errónea y que, además, pone en peligro la reputación de la empresa”, explica.

Añade que bajo la estricta lógica económica, el objetivo de la empresa es maximizar su valor de mercado. En consecuencia, la alta dirección de la empresa debe dirigir todas las decisiones y la acción hacia el aumento de valor de la compañía. El problema –asegura– es que corremos el riesgo de confundir los fines con los medios.

“Confundimos algo que es necesario con algo que es suficiente”, aclara por su parte Joan Fontrodona, profesor de Ética Empresarial y director del Center for Business in Society del IESE. La empresa necesita obtener beneficios económicos para sobrevivir, pero eso no significa que este sea su objetivo prioritario. “Una cosa es que una persona no pueda vivir sin respirar y otra que esta sea su finalidad”, aclara Miguel Ángel Ariño, profesor del Departamento de Análisis de Decisiones del IESE.

Cuando una compañía hace del beneficio económico a corto plazo su único objetivo deja de lado otros factores determinantes que pueden poner a la empresa en situación de riesgo a largo plazo. Y cuando la sociedad, en su conjunto, sucumbe a este malentendido de medios y fines, se comete un grave error. “En definitiva”, recomienda el profesor Fontrodona, “habría que cambiar la maximización por una rentabilidad suficiente”.

Pero esto no ha afectado solo a la empresa: la sociedad ha vivido el exceso, la sobreabundancia y ahora debemos (re)aprender a vivir en la economía de la moderación. Desde que estalló la crisis han sido muchos los académicos y empresarios que nos han repetido esta misma idea: los años de bonanza económica nos hicieron pensar que todo era fácil y ahora hay que recuperar virtudes como el esfuerzo y la prudencia.

Existe consenso en que las cosas se nos fueron de las manos, en que el dinero y el poder se convirtieron en fines, que ambos alimentaron las demandas de beneficios cada vez mayores y más rápidos, y fomentaron imprudencias que fueron premiadas con incentivos. Según los profesores Rosanas y Andreu, los esquemas de compensación arbitraria y discriminatoriamente injustos “no son apropiados”. Aclaran que las “remuneraciones desorbitadas” se justifican a menudo como si los directivos tuvieran “todo el mérito” de unos resultados a los que obviamente han contribuido muchas otras personas, que de esta forma son injustamente tratadas como instrumentos pasivos.

El profesor Alberto Fernández Terricabras asegura que el problema no está en los incentivos sino en su buen uso. Considera que “los incentivos económicos son una buena forma de motivar a las personas si se diseñan y se implantan correctamente”. El problema, explica, reside en que se han basado en estrategias cortoplacistas y sólo han tenido en cuenta los resultados a corto plazo. “Los indicadores deberían estar vinculados a la estrategia a largo plazo, e implicar la mejora de los procesos clave, de los factores críticos de competitividad y de las personas de la organización, a través del desarrollo de competencias”.  Propone otras formas de motivación como los planes de carrera. “A las personas les ha de motivar, y les motiva, asumir nuevas responsabilidades y nuevos retos que, obviamente, deben llevar aparejada una retribución mayor”.

¿El fin del capitalismo?

Nadie quiere volver a las subprime y los préstamos tóxicos. Tenemos claro que no queremos seguir como antes, pero no sabemos cómo salir de este atolladero en el que nos encontramos, porque no hay maneras obvias de salir, reconoce el profesor Llano.

Ante esta situación, hay quienes se han atrevido a vaticinar el fin del capitalismo como en su día la caída del muro supuso el fin del sistema comunista. Los profesores que han colaborado en este reportaje no comparten esta afirmación. “No creo que sea el fin del capitalismo, pero se pone de manifiesto que hay cosas que no funcionan y que hacen falta algunos cambios”, explica el profesor Fontrodona. De hecho, “no hay ninguna otra alternativa válida al capitalismo como sistema”, reconoce el profesor Rosanas. “Conceptualmente solo hay una y ya se vio que era un fracaso mucho peor”, puntualiza. Añade que la convivencia “difícil” entre el capitalismo y el comunismo hizo que el primero “fuera más responsable de lo que ha sido después” y que ahora “hemos de buscar un capitalismo responsable porque queremos, no porque haya una amenaza externa”.

Los modelos actuales olvidan la dimensión ética –añade el profesor Llano–, lo que es bueno o malo, no para el funcionamiento de la industria o del comercio, sino para las personas. El catedrático propone un enfoque humano para hacer negocios que no se contrapone a la economía de mercado, pero que va en contra de la idea de que el mercado lo es todo.
“Hemos de distinguir entre el capitalismo y lo que piden los accionistas, son cosas distintas”, advierte el profesor Rosanas. Explica que el capitalismo es la libertad económica, y “esto hay que salvaguardarlo, probablemente dentro de unas reglas que habrá que pensarse muy bien”. No hay que responder solo a las expectativas de los inversores, insiste Miguel Ángel Ariño. “En la década de los ochenta se puso de moda afirmar que la finalidad de una empresa es maximizar los beneficios. Esa moda se fue afianzando hasta llegar a tener categoría de dogma y, aunque con excepciones, ha sido el principio que ha guiado la dirección de muchas empresas en las últimas décadas”, explica. Añade que ahora se empiezan a oír voces que cuestionan si no se ha ido demasiado lejos en el objetivo de la rentabilidad.

Sin embargo, no solo hay que buscar las causas de la situación actual en razones mecánicas, apuntan los profesores Andreu y Rosanas. “La mala gestión de personas que estaban a cargo de muchas de las instituciones afectadas, tanto públicas como privadas, ha sido crucial”, añaden.

En realidad, señala el profesor Rosanas, en lugar de maximizar el valor de los accionistas, algunos directivos buscaban maximizar su propio beneficio, como muestra el caso Lehman Brothers. Según hizo público el Congreso de Estados Unidos, Dick Fuld, el máximo directivo de la compañía, se apropió de quinientos millones de dólares mientras los accionistas se quedaban sin nada.
Lo que enseña una crisis

¿Lograremos salir de esta fuerte recesión? Sí, si somos capaces de soportar los golpes, explica Luis Manuel Calleja, profesor de Dirección Estratégica del IESE, y al respecto señala los casos de empresas centenarias como Siemens, IBM o Nestlé, que han superado con éxito varias crisis y han salido fortalecidas de ellas. Las crisis profundas nos dan una nueva perspectiva de las cosas. “Afectan incluso a la noción de éxito y de fracaso, al cuestionamiento de las finalidades y de los criterios de acción”, explica el profesor Calleja.

Además, pasar una crisis supone una adquisición de capacidades y actitudes personales y colectivas relacionadas con la fortaleza. “Si aguantas, te vuelves sin duda mucho más resistente”, señala. Y añade que quizás por esto el profesor Juan Antonio Pérez López afirmaba que “las crisis son necesarias”. En España, por ejemplo, tras la crisis de los noventa, los empresarios y directivos desarrollaron buenas capacidades y actitudes prácticas de gestión, pero la bonanza de comienzos de siglo les hizo bajar la guardia. “Quizás debido a que no era necesario trabajar muy fino para tener una buena liquidez”, explica el profesor Calleja.

A toro pasado, “la clave reside en saber qué cosas no deben cambiar y distinguirlas de las mudables”, señala Luis Manuel Calleja. Una cosa que claramente tiene que cambiar, destaca el profesor Canals, es la forma en que funciona la empresa. Dice que existe una creencia generalizada de que la calidad de liderazgo empresarial puede y debe ser mejorada y la reputación de las empresas debe ser restaurada. Jordi Canals considera que es imperativo repensar la propia noción de la empresa, cuál es su propósito y qué papel le corresponde en la sociedad.

Un nuevo concepto de empresa

“Los pilares sobre los cuales se construye una empresa que desee ser respetada deberían ser su misión, su gente, su modelo económico y su eficacia en la gestión organizacional”, explica Jordi Canals. “Estos pilares son los que ayudan a establecer y desarrollar relaciones clave con los stakeholders, los que contribuyen a su legitimidad social y preparan el camino para que aumente el respeto hacia la organización”. Añade que las empresas son también una escuela de capacidades donde las personas pueden aprender del proceso de vivir con los demás en la sociedad. Un lugar donde aprenden no solo conocimientos y habilidades, sino también valores personales y sociales que son fundamentales para el bien común, tales como el valor de la profesionalidad, el espíritu de servicio, la ética del trabajo, la cooperación, la confianza y el aprendizaje permanente, explica el profesor. En definitiva, las empresas están asumiendo cada vez un papel más destacado en la vida social.

Como vemos, las cosas ya están cambiando. Mientras que, por un lado, el capitalismo se ha vuelto cada vez más rapaz y está más motivado por los beneficios, por el otro se está produciendo un creciente clamor social a la moderación, la responsabilidad, el comportamiento ético y la responsabilidad social genuina que va más allá de las relaciones públicas y la apariencia. También hay un sector de empresas cada vez mayor que, al mismo tiempo, sin excluir la posibilidad de obtener una ganancia, existen principalmente para servir a la humanidad, con una perspectiva global, en particular en lo que respecta a los países marginados o que no se benefician de los intercambios comerciales a gran escala. Son las “empresas sociales” que propone el premio nobel de la paz Muhammad Yunus.

Yunus ha impulsado la creación de más de cuarenta empresas destinadas a resolver problemas diversos como la malnutrición o la falta de de servicios sanitarios, y nunca se ha quedado con acciones de estas compañías. “Los economistas han basado sus teorías en el egoísmo, pero los seres humanos también podemos ser altruistas”, afirmó el premio nobel en la conferencia “Haciendo negocios con impacto social” que pronunció a principios de julio en la sede del IESE en Barcelona. “Las empresas orientadas al beneficio crean empleo, sí, pero la razón de su existencia es ganar dinero. En los negocios sociales, en cambio, el único objetivo es crear puestos de trabajo. Un modelo es el de ganar dinero, pero nuestro modelo es el de cambiar el mundo”, concluyó Yunus.

El profesor del IESE José Antonio Segarra coincide con Yunus en que “otra empresa es posible”. “Una empresa al servicio del hombre que aúne competencias para la eficacia con convivencia humana de calidad, gratificante y estable a largo plazo, donde no estén reñidos el pragmatismo y los valores e ideales”, explica. Pone como ejemplo La Fageda, que sitúa a la persona en el centro de su cultura organizacional. El objetivo de esta cooperativa es la integración social completa de todas las personas con disminución psíquica y trastorno mental severo de la comarca de la Garrotxa. “No existen discapacitados, sino gente con distintas capacidades”, asegura su fundador y presidente, Cristóbal Colón .(PDG-I-98) No hay que olvidar, apunta el profesor Segarra, que la empresa está hecha para la persona y al servicio de la persona, y que no es la persona la que está al servicio de la empresa.

Más allá del beneficio económico

“El avance de la globalización ha puesto en el disparadero todo un modelo social artificioso que se basaba en ficciones”, explica el profesor Llano. Añade que la noción de mercado debería ampliarse para incluir las experiencias del don y la gratuidad. “Si prescindiéramos de la generosidad, el mundo se pararía”, asegura. Sin embargo, en las últimas décadas el beneficio económico se ha convertido en el único indicador para medir el éxito de una empresa y de la sociedad en general. Son los “efectos perversos” del mercado cuando se persiguen “preferentemente beneficios egoístas”, señala Llano, cuando en realidad las organizaciones sin ánimo de lucro hace tiempo que han demostrado su viabilidad económica y su eficacia. “Mejor nos iría si concentráramos nuestros esfuerzos en remontar la crisis y ayudar, en primer lugar, a quienes se están quedando sin nada”, afirma Llano.

Por supuesto, “las empresas han de tener un mínimo de eficacia (resultados), pero a largo plazo esto no se puede conseguir sin satisfacer las necesidades de los clientes y de los empleados”, señala el profesor Rosanas. Por ello, añade que los directivos deberían replantearse cómo toman las decisiones y cuáles son los objetivos en que se basan. Ante una decisión, deberían preguntarse si proporciona beneficios económicos, si satisface las necesidades de los empleados y si responde a las necesidades de los consumidores. “Si no responden afirmativamente a estas tres cuestiones, es que la decisión es mala. Si cumplen estas tres premisas, su comportamiento será ético”, explica.

“Si el ídolo de la empresa son los beneficios, las personas que trabajan allí se convierten en meros instrumentos al servicio de los beneficios”, lamenta el profesor Ariño. “No hay sistemas perfectos”, añade Joan Fontrodona, siempre pueden fallar. Por eso importan las personas, que son las que los hacen funcionar, explica. Y en el uso de estos sistemas tienen un papel clave los valores de las personas que los manejan.

Hay que “equilibrar el afán de riquezas mediante un interés creciente por los aspectos ecológicos: lo más importante es el bien del hombre, no su riqueza”, señala Rafael Alvira, catedrático de Filosofía y director del Instituto Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra. El profesor Calleja asegura que la crisis está suponiendo para muchos “volver a cosas sencillas, personales, íntimas y más auténticas”.

Todo esto requiere, entre otras cosas, el liderazgo basado en el ejemplo. Es razonable preguntarse por qué los líderes empresariales no hicieron más para evitar la crisis y para evitar el daño causado a negocios que se supone debían proteger. La idea del CEO superestrella se ha ido al traste por los escándalos corporativos, la indignación de los accionistas por ofertas con una compensación excesiva y por la propia crisis.

“El rendimiento a corto plazo es siempre importante, pero el rendimiento a largo plazo es lo que diferencia al directivo sénior”, afirma el profesor Canals. “La humildad es una virtud esencial para cualquier director general, y debe combinarse y desarrollarse conjuntamente con la determinación de lograr los objetivos acordados. Un director general desarrolla el talento de sus colaboradores no solo mediante el empleo de técnicas sofisticadas, sino sobre todo a través de su ejemplo, convirtiéndose en un modelo positivo para los demás. Un directivo con un fuerte sentido de integridad y valores éticos no se limita a hablar de la ética, sino que trata de ponerla en práctica en cada problema o desafío.”

¿Por dónde empezamos?

Es necesario un cambio, y en esto coinciden todos los profesores que han colaborado en este reportaje. La pregunta es cómo lograrlo y por dónde empezar. El profesor Rosanas apunta que “lo que podemos cambiar es la manera de gobernar las empresas, y esta iniciativa debería salir de los propios directivos y consejos de administración”.

Las leyes pueden ayudar, pero no lo solucionan todo. “Es mejor incentivar determinadas conductas que penalizar”, señala el profesor Fontrodona. Para ello es necesario que hagamos una reflexión teórico-conceptual que luego se tendrá que llevar a la práctica en políticas concretas, explica. “Con un discurso puramente idealista no hacemos nada”, insiste.

La clave es cómo incentivar esta reflexión previa indispensable para replantear la organización de las empresas y el propio funcionamiento del mercado. Se pueden proponer buenas prácticas, como los Principios de la inversión responsable de las Naciones Unidas. Y es necesario promover el diálogo entre las empresas, los inversores y el mercado financiero.

Por supuesto, la formación es muy relevante, apunta Joan Fontrodona. En este sentido, el papel de las escuelas de dirección, que forman a los futuros directivos, es crucial, porque, como explica el profesor Rosanas, “la iniciativa de cambio ha de salir de los propios directivos” y se avanza hacia ello a través del consenso social. En opinión de Andreu y Rosanas, el mundo de la empresa precisa de un ejercicio del management con compromisos y con sentido de misión que vaya más allá del objetivo inmediato y necesario de generar resultados económicos.

Como en cualquier crisis, también en esta hay un antes y un después, pero hemos de ser conscientes de que sus efectos siempre tienen un horizonte limitado, advierte el profesor Rosanas. “Las personas aprenden, pero después olvidan. Las sociedades aprenden mucho más despacio pero olvidan mucho más rápido”, explica. Por lo tanto, es importante actuar antes de que la sociedad empiece a olvidar. Analizar qué ha pasado, tomar medidas e introducir cambios. Y para eso es necesaria una reflexión previa que ponga en marcha el engranaje.

Como un gran barco que navega a mar abierto, hemos de avanzar haciendo pequeñas maniobras, explica el profesor Fontrodona, porque un movimiento brusco nos puede hacer naufragar. Ahora es el momento de coger el timón e iniciar el cambio de rumbo, ese que nos puede llevar a una nueva forma de entender la empresa, a una nueva manera de hacer negocios y a replantearnos los principios que imperan en nuestra sociedad. Hemos echado la vista atrás para entender lo que ha pasado. Ahora hemos de mirar hacia adelante y pensar en el futuro. Hemos de eliminar la idea de que cualquier tiempo pasado fue mejor, como decía Jorge Manrique. El futuro lo escribimos entre todos.


..