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“GLOBAL ALUMNI REUNION 2016
PROTAGONISTAS DEL CAMBIO”

En el 2016 hemos visto transformaciones y tendencias geopolíticas, tecnológicas y económicas que avanzan a un ritmo galopante. La comunidad empresarial no se puede limitar a abrazar el cambio: debe “ser el cambio”.

Esta responsabilidad quedó reflejada en el título de la Global Alumni Reunion 2016 del IESE, celebrada en Barcelona del 10 al 12 de noviembre. “Be the Change. Leadership for a Positive New Era” reunió a más de 2.500 antiguos alumnos que inspiraron y se dejaron inspirar por científicos, líderes empresariales y emprendedores. Tal como señalaron las directoras académicas del evento, las profesoras África Ariño y Núria Mas, “nuestra única oportunidad


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“Podemos desempeñar un papel fundamental en la transformación del mundo”, afirmó la profesora África Ariño en su presentación de las sesiones académicas. “El objetivo de la reunión es aprender de los que están haciendo realidad ese cambio” o, en otras palabras, tal como observó el director general del IESE, el profesor Franz Heukamp, “ayudar a las personas a ser el cambio”.

Para definir el contexto en el que probablemente se produzca ese cambio, un panel moderado por el profesor Pedro Videla se encargó de analizar las revoluciones que han tenido lugar este año a nivel geopolítico y cómo estas pueden redundar en riesgos sistémicos.

Según el profesor Pankaj Ghemawat, uno de los pensadores más prestigiosos en esta materia, “la globalización no ha acabado... todavía”. Aunque los datos comerciales confirman que la globalización se encuentra en buena forma a pesar del golpe del brexit, sigue habiendo factores de incertidumbre en el horizonte. En opinión del profesor Ghemawat, la mayor incógnita son las políticas que implementará el nuevo presidente de EE. UU., Donald Trump. “Con Estados Unidos, las cifras son lo bastante importantes como para sacudir los agregados macroeconómicos”.

La responsabilidad de salvar la globalización, añadió, es de todos nosotros. “En otras ocasiones en las que atravesó dificultades, como los años veinte y treinta, no dio la impresión de que los empresarios trataran de contrarrestar las tendencias proteccionistas. Si se lo dejamos a los políticos, tendremos un desenlace, pero si apostamos por comprometernos y ser el cambio, el resultado será otro”.

¿Merece la pena salvar la globalización? Rebeca Grynspan, secretaria general de la Conferencia Iberoamericana, enumeró primero las ventajas: crecimiento del PIB mundial, reducción de la pobreza, progreso en el hemisferio sur y aumento del índice de desarrollo humano en casi todos los países. La globalización, concluyó, es una fuerza muy positiva para el mundo, pero no carece de inconvenientes. Así, Grynspan mencionó el incremento de la desigualdad, el cambio climático y el rápido ritmo de destrucción del modo de vida de muchas comunidades, todo lo cual causa malestar social e inestabilidad política. Por ello, Grynspan se sumó a las demás voces del panel y urgió a los líderes empresariales a asumir su responsabilidad.

“Hemos de conocer el impacto del libre comercio en las personas y esforzarnos más en aproximarnos a quienes han sufrido y desconfían del sistema político”, recalcó. “Las empresas no pueden sobrevivir ni progresar sin el resto de la sociedad. Deben entenderlo y pensar en cómo contribuir. El resultado no dependerá de una mano invisible, sino de las decisiones que tomemos”.

Globalmente unidos

Ian Goldin, profesor de la Oxford Martin School (University of Oxford), definió la era actual como un “renacimiento”. Todo lo que nos parece posible, como la erradicación de las enfermedades, lo es “porque, por primera vez en nuestra historia, formamos una comunidad global”. Aunque avisó: “En momentos de renacimiento, nos jugamos mucho más. Y cuando el ritmo de cambio es acelerado, la gente se queda atrás más rápido. La sociedad necesita estar más preparada para el cambio”.

El precio de las nuevas y complejas redes de interconectividad constituyen los riesgos sistémicos, los cuales no hemos comprendido del todo todavía. “Hemos de pensar menos en las viejas formas de conflicto. Es cierto, la guerra nuclear es una amenaza, pero las pandemias y los ciberataques lo son mil veces más y, aun así, los Gobiernos invierten mucho menos en prevenirlos”.

“La gente debe entender que el riesgo tiene un precio. Lo hemos conseguido con los cinturones de seguridad y con el tabaco; ahora hemos de hacerlo en otras áreas. El tipo de ética que hemos basado en torno a la reducción de los costes y las economías de escala no funciona cuando te enfrentas a un riesgo sistémico. Es importante que reguladores y accionistas comprendan que los nuevos riesgos son contagiosos. Desbordan los silos”.

La solución, según Goldin, pasa por que los Gobiernos aúnen esfuerzos. “No nos salvarán muros más altos. Lo que es racional para nosotros como individuos no lo es tanto para el conjunto de la humanidad. Tenemos que invertir más en la comunidad internacional. No podemos entender todos los elementos, pero sí cómo aprender a ser más resilientes”.

“Si no somos capaces de gestionar los riesgos sistémicos, la gente pensará que la globalización es una amenaza, no una mejora, y eso sería una tragedia para todos”. El Renacimiento, recordó Goldin, terminó causando guerras religiosas y destrucción. “Hacerlo mejor depende de nosotros”.

Francis Okomo-Okello, consejero del Africa Group de Barclays, también sacó a colación el tema de la responsabilidad en otro panel convocado para debatir sobre la internacionalización. Dijo que África y, de hecho, todo el mundo podían extraer lecciones del brexit y de las recientes elecciones en Estados Unidos. “No basta con poner el futuro en manos de los políticos; los empresarios deben jugar un papel”, añadió. “En tanto que ciudadanos globales, hemos de aceptar que existen responsabilidades que solo podemos ejercer si lo hacemos unidos. Debemos desarrollar redes, tener una misión, influir en el rumbo que está tomando el mundo. Seamos agentes activos del cambio y no observadores pasivos. Existe una relación simbiótica entre lo local y lo global. Esta responsabilidad nos obliga a valorar nuestros roles individuales”.

Nuevas soluciones para viejos problemas

El llamamiento a que las empresas actúen sin esperar a los políticos también se dio en otra esfera de influencia en la sociedad: la salud.

En el panel de ciencia e innovación, Valentín Fuster, director médico del Mount Sinai Hospital de Nueva York, expresó su preocupación por el coste de la prolongación de la vida y la calidad de la misma. Aunque los ataques al corazón son la principal causa de muerte, no es tan conocido que los mismos factores de riesgo también provoquen microderrames cerebrales. “Podemos prolongar la vida con ayuda de la tecnología, pero hay que prevenir los fallos cerebrales educando a la gente a una edad temprana. La tendencia actual es promover la salud entre los jóvenes”.

El prestigioso cardiólogo hizo hincapié en la juventud porque, según su experiencia, es muy difícil lograr que los pacientes de más edad controlen preventivamente los factores de riesgo. “Si un paciente aún se encuentra bien, cuesta mucho cambiar su comportamiento. Es más fácil educar a los niños. La edad temprana es clave. Aprendan lo que aprendan, lo almacenan. Intenta decirle a un chico de quince años lo que tiene que hacer: es un caos”.

Aunque, exponencialmente, cuesta más ayudar a los adultos a cambiar sus hábitos, no es imposible. Fuster aseguró que si nos responsabilizamos los unos de los otros, además de nosotros mismos, pueden mejorar aspectos como la motivación para practicar ejercicio, dejar de fumar o participar en cursos de medicina. “Trabajamos mejor cuando otros trabajan al mismo tiempo, así que creemos comunidades. Es algo que me obsesiona. Si todo el mundo dedicara el 5% de su vida a contribuir a la salud de otra persona, los resultados serían extraordinarios”.

Por su parte, Deborah DiSanzo, directora general de IBM Watson Health, una nube dedicada a la analítica global diseñada específicamente para el campo de la atención sanitaria, explicó cómo la tecnología puede contribuir a mejorar la toma de decisiones tanto en médicos como en pacientes. “Todo empieza con una misión: mejorar la vida de las personas y darles esperanza. Aspiramos a emplear los datos y el conocimiento cognitivo para crear innovaciones que aborden los problemas de salud más acuciantes”. Watson puede leer e interpretar infinitamente más datos que un médico y hacer recomendaciones a partir de ese análisis. “Un oncólogo no puede leer 8.000 artículos al día; Watson, sí y, además, aconseja al oncólogo al hacer un diagnóstico. Ese podría ser el cambio”.

¿Tormenta perfecta o vientos favorables?

Este renacimiento moderno también plantea retos y oportunidades de negocio a las empresas establecidas. Dos paneles abordaron dos motores del vertiginoso cambio que vivimos: la internacionalización y la transformación digital. En ellos se habló de dos claves para la supervivencia y el éxito en el futuro: crear la cultura corporativa adecuada y contratar el talento idóneo.

En el panel sobre la internacionalización, Antonio Basolas (GCP ‘15), director general de Estrategia y Desarrollo de Gas Natural Fenosa, reconoció que su sector era, en esencia, impredecible. “No sabemos qué precio tendrá la energía dentro de cinco años. Tampoco lo saben las consultoras a las que se lo preguntamos, así que siempre consideramos la incertidumbre en nuestros planes”. La cultura corporativa abierta y diversa que se precisaba para absorber y adaptarse al cambio se creó de abajo arriba debido a que la empresa tiene más de 20.000 empleados en más de 30 países, afirmó. “En lugar de exportar experiencia desde la sede corporativa, la importamos de nuestras operaciones internacionales. Tratamos de aprender de nuestra experiencia en cada uno de los países y empleamos las mejores prácticas en todos”.

Por su parte, Marc Puig, presidente y CEO de la firma de moda y perfumes Puig, observó cambios parecidos en los flujos de empleados: “A medida que crecemos, tenemos más fuera de España. Procuramos integrarlos dándoles a conocer quiénes somos y nuestros sistemas de valores, pero cada vez hay menos movimiento de aquí hacia allí. Ahora el movimiento se produce por todas partes”.

A todo esto, Puig añadió: “Nuestro sector está cambiando radicalmente. Los millennials y la revolución digital están transformando completamente el negocio. Algunos de los modelos y las premisas que nos han ayudado en los últimos quince años ya no nos van a servir. Hemos de cambiar y de encontrar un nuevo camino”.

El profesor Josep Valor calificó la digitalización de “tormenta perfecta para las empresas establecidas” en su presentación del panel sobre la transformación digital. Así, mencionó el impacto disruptivode nuevos actores, como Skype en las telecomunicaciones y Airbnb en la industria hotelera. Pero las nuevas tecnologías también pueden ser vientos favorables para el progreso.

Luis Maroto (MBA ‘89), presidente y consejero delegado del grupo tecnológico del sector de viajes Amadeus, cree que el reto es saber ver y adaptarse a las necesidades de los clientes. “Cuando se pasan al espacio digital, no se trata de la tecnología, sino de aportar claridad en la cadena de valor. Al final, se trata de las personas. La tecnología tiene su papel, pero se ha de traducir en negocio. Sigue siendo lo mismo que hace cincuenta años: la cadena de valor”. El directivo también señaló que fenómenos emergentes como la economía colaborativa podrían ser una oportunidad para que las pequeñas empresas, dotadas de la flexibilidad necesaria para innovar, cooperen y creen valor con las establecidas, ricas en activos y en conocimiento del sector.

Según Juan Carlos López Vives (PADE ‘02), CEO de Teléfonica Business Solutions, si las empresas establecidas quieren sobrevivir, deben cambiar su cultura. “Debemos ser empresas inteligentes. Estamos acostumbrados a los silos, pero los procesos se están agilizando e integrando. Los datos son el eje. Ahí es donde está el valor”, sostuvo el directivo. “Las empresas evolucionadas están usando esa información. Cada vez que los clientes hacen clic en algo, obtienes información con la que puedes transformar tu relación con ellos”.

La clave para no perder relevancia, aseguró Puig, es reclutar y retener al talento más adecuado. “Las personas son nuestro activo. Todo el mundo lo dice, pero la diferencia está en cómo se las trata”. Basolas, por su parte, añadió que los mejores empleados se quedarán en aquellas empresas que ofrezcan un entorno propicio. “Solo si creces, puedes retener el talento”.

Atraer ese talento es cada vez más difícil. “Vamos a las mejores universidades, como el IESE, en busca de las personas que más nos interesan”, manifestó Maroto. “Después, nos esforzamos por retenerlas. Cuando Google o Amazon se les acercan, les cuesta decir que no, pero les exponemos que disponen de la oportunidad de crecer con nosotros, además de las mejores condiciones”. En opinión de Puig, también es importante sacar fuerzas del pasado para afrontar el futuro. “Somos buenos en algo y tenemos objetivos ambiciosos, pero también un sistema de valores, y esa es la clave: la misma familia lleva 102 años en la empresa. La gente siente apego por ese entorno”.

Pero la nueva generación de talento, matiza López Vives, demanda otras cosas. “Necesitan espacios de trabajo diferentes. Son mucho más colaborativos de lo que éramos nosotros. Debemos demostrarles que pueden crecer. Hay mucha formación, reciclaje y movimiento, pero necesitamos el talento, personas capaces de interpretar, procesar y gestionar los datos de manera totalmente diferente, que simplemente codificando puedan cambiar el modo en que nos relacionamos con los clientes”.

¿Cómo pueden los jóvenes prepararse para este nuevo contexto? López Vives destacó el valor de la habilidad para codificar sumada a un amplio conocimiento del negocio, mientras que Maroto aconsejó, a recién graduados y directivos avezados por igual, practicar el aprendizaje continuo. “Lo que estudiamos hoy probablemente no servirá dentro de diez años. La capacidad para ser flexible y evolucionar, que se enseña en instituciones como el IESE, es más importante”. El presidente de la IESE Alumni Association, Jorge Sendagorta; el director general de la escuela, el profesor Franz Heukamp; las directoras académicas de la reunión, las profesoras Ariño y Mas, y el director de la Alumni Association, Javier Muñoz, cerraron las sesiones académicas, que se emitieron en directo para que los antiguos alumnos pudieran seguirlas en todo el mundo.

EMPRENDEDORES:
CÓMO SER EL CAMBIO


No existe ninguna otra faceta del mundo de la empresa que encarne el cambio tanto como lo hace el emprendimiento. El papel de los emprendedores es el de alterar el statu quo y aportar algo nuevo al mundo. Ellos saben, mejor que nadie, cómo ser el cambio.

Con el objetivo de aplicar el lema de la Global Alumni Reunion 2016 al ámbito de la iniciativa emprendedora, el profesor Christoph Zott convocó a un panel de fundadores de empresas y financiadores que compartieron las experiencias que han vivido en primera persona. En su presentación, el profesor Zott definió el emprendimiento como “la creación de empresas en un contexto de incertidumbre y recursos limitados”.

 “Me despidieron en el 2008, poco después de reincorporarme tras mi baja de maternidad”, recordó Carlota Pi (EMBA ‘09), cofundadora y CMO de Holaluz.com. Estas circunstancias adversas fueron las que propiciaron la creación de Holaluz, empresa que, hoy, suministra energía renovable a 80.000 pymes y hogares. Pi compartió tres aprendizajes adquiridos tras seis años dirigiendo Holaluz junto con los cofundadores de la empresa, Ferran Nogué (EMBA ‘09) y Oriol Vila (EMBA ‘09). El primero es saber crear valor desde los valores propios. Esto implica tratar a los clientes como personas, no como un mercado. “No existe herramienta de marketing más poderosa que un cliente satisfecho”, aseguró. El segundo aprendizaje es creer en uno mismo: “Si no te gusta lo que ves ahí fuera, sé tu propio agente de cambio. Crea tu propia historia”. En cuanto al último punto, Pi señaló la importancia de crear “un equipo formado por seres humanos sobresalientes”. La emprendedora considera que hay que plantear los objetivos adecuados y confiar en que tu equipo los logre. “Ellos gestionan su propio tiempo”, indicó.

La confianza fue un tema que recogió Timo Kerzel (EMBA ‘12), cofundador y COO of Telanto, quien también apuesta por dejar que su equipo gestione su propio tiempo. Antes de convertirse en emprendedor, Kerzel consiguió buenos trabajos, a pesar de “no ser un estudiante de sobresaliente”, según sus propias palabras. Los obtuvo resolviendo retos y demostrando qué era capaz de hacer, capacidades que se vieron reforzadas con el Executive MBA que cursó en el IESE. El programa, dijo, le cambió la vida: “Yo quería ser el agente de cambio para que otros tuvieran las mismas oportunidades que tuve yo”. Este deseo fue el que lo llevó a fundar Telanto. “Si quieres ser un emprendedor, te tiene que apasionar la idea de serlo”, añadió.

Thaís Ivern (MBA ‘01), cofundadora y miembro del consejo de Impactmedia, recordó cómo, cuando tenía 17 años, ya escribía en su diario que quería crear su propia empresa. Lo consiguió en el 2003, cuando fundó Impactmedia, aunque, en realidad, no estaba totalmente preparada para lo que vino después. “Ser emprendedor es como estar en una montaña rusa. Los sentimientos son más profundos que cuando trabajas por cuenta ajena. Mi estado de ánimo se mueve al ritmo de las cifras de ventas. Mi hija, por ejemplo, es capaz de adivinar cómo está yendo la empresa nada más cruzar la puerta de casa”, confesó.

En representación de la vertiente financiadora del emprendimiento, en el panel también se encontraban el business angel Luis Martín Cabiedes (MBA ‘05), socio en Cabiedes & Partners, y Josep Sanfeliu (MBA ‘06), socio director de la empresa de capital riesgo Ysios Capital. Basándose en su experiencia con más de 1.500 startups, Sanfeliu ofreció tres grandes consejos a los aspirantes a emprendedores. El primero, estar preparado: “Id al IESE. Seguid aprendiendo. Seguid pensando”. El segundo, encontrar la excusa para emprender: “Para ello, necesitas que algo no vaya del todo bien: una decepción, un despido, un colega con el que resulte imposible trabajar… algo que te acabe de convencer para dar el salto”. El tercer consejo fue mantener la calma. Como ejemplo, señaló el hecho de que su empresa lanzara un fondo justo el día antes de la caída de Lehman Brothers en el 2008.

Por su parte, Cabiedes sugirió que quienes tengan la ambición de crear una startup deben ser pacientes y esperar a que se presente la oportunidad adecuada. “No hay ninguna prisa –apuntó–. Necesitaréis mucho entusiasmo, pero, también, encontrar un negocio que funcione”.

ENCONTRAR la INSPIRACIÓN  EN OTROS ALUMNI Y EMPRESAS

Además de participar en las sesiones académicas, los asistentes a la Global Alumni Reunion 2016 tuvieron la oportunidad de visitar tres empresas pioneras (HP, Mango y Damm), así como el sincrotrón ALBA.
En la fábrica de cervezas Damm, cercana al aeropuerto barcelonés del Prat de Llobregat, 43 antiguos alumnos tuvieron la ocasión de conocer en primera persona el proceso de elaboración de la cerveza, así como su envasado y distribución. La fábrica produce 500 millones de litros de cerveza al año. Aunque no es nueva, continuamente se actualiza y mejora con el objetivo de elevar la producción a 650 millones de litros anuales.

Este incremento de la productividad fue el punto más interesante para Jorge Arteaga (AMP ‘09), director general para España del fabricante de equipamiento sanitario Grohe. “Lo que más me ha impresionado es la importancia que da la empresa a la eficiencia, la productividad y el mantenimiento de los costes bajos”, señaló. “Si comparamos industrias, la productividad en el caso de Damm es bastante más elevada que la de mi sector, ya que aquí se busca lograr unos costes bajos. Mientras que en Damm apenas hay mano de obra, las fábricas de Grohe cuentan con una plantilla numerosa. En nuestras plantas, se comprueba, uno a uno, cada grifo que sale, ya que para nosotros el foco no está tanto en la productividad como en la calidad. Cada sector prioriza un aspecto distinto de la producción”.  

En la zona de envasado de botellas y latas, los alumni pudieron observar la automatización absoluta de los procesos de la planta, como en el caso de las carretas guiadas por láser, que transportan las cajas hasta las zonas de almacenamiento para su envío. Estas carretas, que pueden autocorregir su funcionamiento, se guían a sí mismas por la fábrica con un rango de precisión de 2 milímetros. El sistema de carga, completamente automatizado, permite descargar 40 toneladas métricas de un camión y cargarlas en tan solo 11 minutos.

Un nivel de automatización que dejó impresionado a Jacques Coffeng (GEMBA ‘02), director general para Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe en JTI, quien comentó: “No me esperaba este nivel de modernización. Toda la automatización me ha parecido muy interesante: desde la colocación de las botellas en cajas hasta el apilamiento de estas y, finalmente, su carga en el camión, ¡y todo ello sin que intervenga ni una sola persona!”.  

La planta automatizada apenas necesita personal, pero sí que exige una alta cualificación y un conocimiento interdisciplinario de los procesos. Cada empleado recibe unas 400 horas de formación y puede hacerse cargo de todas las funciones propias de su área: latas y botellas; botellas no retornables, y botellas retornables.  

Un total de 34 alumni, divididos en tres grupos, visitaron también el centro logístico del gigante de la moda Mango, situado en Parets del Vallès, cerca de Barcelona. En el transcurso de la visita, los alumni pudieron comprobar los niveles de tecnología implantados en el centro y la organización de su flujo de trabajo.  

Este centro de 22.000 metros cuadrados, construido en el año 2008, funciona ininterrumpidamente durante 360 días al año, con tres turnos de 70 trabajadores cada uno. Está especializado en la recepción de ropa fabricada, principalmente, en China y Turquía, cuyo plegado y empaquetado se lleva a cabo en el mismo centro y, posteriormente, se envía a las tiendas Mango de todo el mundo por carretera o avión. Todas las tiendas de la firma ubicadas en la Unión Europea reciben cada día prendas desde este centro logístico. En total, por él pasan cada año 70 millones de productos.   

Para Ignacio Alonso (PDD ‘16), responsable de Smart Retail International Expansion & Partnerships en Telefónica, “se aprende muchísimo sobre la complejidad que conlleva gestionar un centro de estas características y sobre cómo influye la logística en las ventas. Todo debe ser muy fluido y preciso. Los detalles son increíbles, como lo es el modo en el que han evolucionado”.    

Los 6.000 metros cuadros del centro están totalmente automatizados, con 30 robots que manejan de 10 a 15 millones de productos en cajas a lo largo de 20 pasillos. Los propios robots gestionan el almacenamiento: colocan las cajas donde haya espacio disponible y priorizan las que deben enviarse antes. Un equipo de 25 personas se encarga de gestionar y mejorar esta automatización.   

Jennifer Munson-Montañez (AMP ‘14), fundadora y directora de Relaciones con el Cliente de Montañez & Co., destacó la importancia que otorga Mango a la calidad y a la minimización de errores: “El detalle con el que trabajan es espectacular. Lo que más me gustó es que se refieren a las tiendas Mango como ‘clientas’, lo cual implica una mentalidad de servicio totalmente distinta de la que tendrían si las consideraran ‘compañeras’. Priorizan la calidad absoluta, con cero errores”.

Un total de 70 alumni, divididos en cuatro grupos, visitaron la sede de HP en Sant Cugat, cerca de Barcelona. Allí los recibió Ramon Pastor (PDD ‘01), director general del HP Campus de Barcelona y director de 3D para todo el mundo. Pastor explicó que el centro de Barcelona, fundado en 1985, es el más grande fuera de Estados Unidos, con una plantilla formada por 1.800 personas de 61 nacionalidades. “Sin diversidad en la plantilla, no puedes aspirar a un nivel global de innovación”, comentó a los visitantes.

En el año 2000, HP trasladó la fabricación de impresoras de pequeño y gran formato de Barcelona a Asia, y centró en Europa sus actividades de investigación y desarrollo, junto con las de otras doce áreas de negocio. Como consecuencia de ello, el centro tiene ahora más empleados, pero la proporción ha cambiado: hay menos operarios y un número de técnicos superior a 500.  

Los alumni visitaron el laboratorio de investigación de impresión de gran formato y el Departamento de Impresión en 3D. Sant Cugat es actualmente la sede del negocio de impresión en 3D de la compañía, y también acoge la fabricación de impresoras 3D. Pastor comentó que la impresión 3D permite hacer cambios de última hora en el diseño previo a la fabricación, así como personalizar los productos y los servicios, agilizar la innovación y facilitar el ensayo de prototipos. Incluso podría contribuir a la reindustrialización de Occidente, con un beneficio añadido: con la impresión 3D, ya no habría razones para fabricar productos en países con salarios bajos para luego enviarlos a todo el mundo. 

Sin embargo, explicó que los métodos tradicionales todavía resultan más rentables para la fabricación de grandes cantidades de piezas. Actualmente, el umbral de rentabilidad se sitúa en unas 10.000 unidades, pero está bajando rápidamente. En algunas piezas, la producción mediante impresión 3D permite reducir el peso en un 75%, y los costes, en un 85%. Tras la presentación de Pastor, los alumni pudieron visitar las instalaciones y ver las impresoras 3D, así como algunos productos, de complejas geometrías, impresos con ellas.

Para David Baz (EMBA ‘16), product manager de Openbravo, lo más sorprendente de la visita fue el hecho de que “la producción, las finanzas, el marketing, la informática y el control de calidad de todos los componentes estuvieran en el mismo espacio. Fue increíble ver lo que ha avanzado esta nueva tecnología y hasta dónde quieren llevarla”, afirmó.

El nivel de desarrollo que ha alcanzado la impresión 3D y las aspiraciones de HP a este respecto también impresionaron a Luca Ferraro (GEMBA ‘14), asesor comercial sénior de VMI Collective, quien declaró: “Fue un placer ver cómo funcionan las impresoras 3D, asistir a la presentación sobre la historia de HP en Barcelona y conocer la visión de futuro que tiene la compañía”. 

Un cuarto grupo de 56 alumni visitó el sincrotrón ALBA, un centro tecnológico ubicado en Cerdanyola del Vallès. La luz del sincrotrón permite estudiar la estructura atómica de la materia, y los resultados de su investigación pueden aplicarse en ámbitos como la farmacología, la metalurgia, los productos adhesivos y la cosmética, entre otros.

Una bienvenida especialmente cálida

El 10 de noviembre, durante el acto de bienvenida a los asistentes a la reunión, el edificio principal del campus norte de la escuela acabó en llamas. Eso sí, en unas llamas virtuales integradas en una proyección de video mapping de la que pudieron disfrutar los alumni. Jorge Sendagorta, presidente de la Alumni Association del IESE; Franz Heukamp, director general de la escuela; y Javier Muñoz, director de la Alumni Association, presentaron una sesión en la que Ian Goldin, profesor de la Oxford Martin School (University of Oxford), compartió sus reflexiones sobre las fuerzas que están liderando el cambio mundial. 

La Global Alumni Reunion de Barcelona atrajo a personas de 47 países, quienes también pudieron disfrutar de las vistas de la ciudad mientras practicaban deporte como participantes de una carrera benéfica. Fueron 78 los alumni que participaron en la prueba, que reunió fondos para la Fundación Mujeres por África. Entre los hombres, los más rápidos fueron Ignacio Montero (PDD ‘16), Marco Carniello (MBA ‘09) y Christoph Ruessel (AMP ‘13). Elena Hidalgo (PDD ‘16) fue la primera mujer en cruzar la línea de meta, seguida de Carina Palomino y Agnieszka Pfab.



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