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¿Por qué nunca deberías dejar de aprender?

“Aprender es un proceso constante o no es nada”. Esta contundente frase de Frank Tyger, columnista de The Times durante 34 años, recoge la esencia del aprendizaje: su continuidad. En un mundo cada vez más globalizado y con un cada vez mayor desarrollo de la tecnología, la adaptación a los cambios exige que los profesionales y directivos mantengan sus conocimientos permanentemente actualizados a través de la formación continua. En este reto, el IESE se mantiene siempre a su lado.


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“El miedo a perder el empleo ha sido una constante en las sociedades capitalistas de los últimos dos siglos, provocado, en unas ocasiones, por la sucesión de crisis económicas y, en otras, por aspectos más estructurales y duraderos como la aparición de nuevas tecnologías o industrias. Actualmente, el entorno laboral está cambiando a un ritmo que nunca antes habíamos experimentado, en el que profesiones y carreras enteras se expanden y se contraen a una velocidad extraordinaria.

Además, los cambios no se desvanecerán cuando la situación económica se restablezca. Tal como explica el profesor Alfredo Pastor en un reciente artículo publicado en la revista IESE Insight, “factores como que el empleo no aumente o disminuya en paralelo a la producción, la reducción del peso del trabajo en el PIB y la caída desigual de sueldos y empleos en diferentes sectores nos indican que hay cambios estructurales en marcha”. 

En este nuevo entorno, la digitalización y la robotización son los protagonistas, ya que no solo están determinando cómo será el mercado laboral de esta nueva era, sino que evolucionan a un ritmo muy difícil de seguir para la mayoría de las instituciones. “La vuelta a la normalidad económica –si es que se produce– no resolverá estos problemas. Según algunas investigaciones, los trabajos rutinarios están en peligro real de ser asumidos por ordenadores o máquinas, puesto que se pueden automatizar rápidamente y por poco dinero. Un estudio estima que, en Estados Unidos, esto supone que el 47% de los 400 millones de puestos de trabajo que hay en el país está en una situación de alto riesgo”, señala el profesor Pastor.

Las labores no rutinarias están más protegidas, porque es mucho más difícil y costoso automatizar determinadas tareas artesanas y manuales o los trabajos cognitivos que dependen de la creatividad o de las habilidades sociales. “Ciertos estudios apuntan a que la digitalización no conducirá tanto a una eliminación directa de trabajos como a una reestructuración de las tareas. Es decir, que los ordenadores no solo reemplazan a los trabajadores, sino que, cada vez más, complementan su labor. De este modo, cuando se imponga la tecnología, los empleados poco cualificados asumirán tareas que requieren inteligencia creativa y social, y adquirir esas habilidades exige una mayor inversión en educación y formación. Para facilitar esta adaptación necesaria, los directivos deben permanecer alerta y ser tan dinámicos como las tecnologías que están revolucionando el mundo”, asegura.

El riesgo de la especialización excesiva

Para el directivo, surgen dos responsabilidades: por un lado, gestionar cómo debe acoplarse la empresa a esta nueva era marcada por la digitalización y, por otro, planificar su trayectoria profesional para adaptarla al contexto actual y alcanzar sus objetivos.

 Según el profesor Antonio Argandoña, aunque requiera un esfuerzo constante, conviene no perder de vista ese segundo frente: “Un buen ejemplo al repecto es la paradoja de Glenda: una ejecutiva que era tan buena que se quedó atrapada en su puesto porque nadie quería perderla, pero también porque las competencias que tanto se había esmerado en perfeccionar durante más de diez años le impidieron adquirir las que necesitaba para asumir funciones más importantes”. Al volcarse en las tareas que les han proporcionado reconocimiento en su trabajo, muchos directivos no disponen del tiempo suficiente para diseñar estrategias con las que cumplir sus aspiraciones profesionales. ¿Qué pueden hacer entonces? “Desarrollarse como líderes para aumentar su impacto –sostiene el profesor Argandoña–, escapar de la trampa de la eficiencia, potenciar su bagaje multicultural y aprovechar todos los recursos para formarse en el día a día”.

Mantenerse siempre despiertos

Ante esta realidad, ya no es posible pensar que la formación universitaria o de posgrado sean suficientes para sostener toda la carrera profesional. Y los empleados tampoco pueden esperar que las empresas inviertan en cada faceta de su desarrollo, teniendo en cuenta, sobre todo, que la movilidad está a la orden del día: la gente cambia de trabajo, de sector e, incluso, de carrera, con mucha más frecuencia que en décadas anteriores. Así pues, todos necesitamos ser aprendices de por vida para competir en esta nueva economía. Pero, ¿por dónde empezar?

El senior lecturer Luis Manuel Calleja ha estudiado la trayectoria profesional del directivo y recomienda, entre otras cosas, “descubrir quiénes somos, qué podemos hacer, y hacerlo. Se trata de averiguar cuál podría ser nuestra misión en la vida. Lo que tradicionalmente se conocía como ‘encontrar la vocación’”.

Según Calleja, con el incremento de la esperanza de vida y la variedad de las trayectorias profesionales posibles, “esa búsqueda nos lleva, en muchas ocasiones, a considerar iniciar una segunda carrera. Por motivaciones como haber escogido mal en el pasado, o bien, en el presente; anteponer ser a tener; querer hacer lo que realmente nos gusta; comprobar que hemos llegado al máximo en nuestra compañía, o descubrir que no estamos bien ubicados en el camino de los ascensos”. Sea cual sea la razón, lo más importante es “tener claro que hay que desechar la idea de ‘lo que no hice con 45 años, no lo haré nunca’: a partir de esa edad lo mejor puede estar por venir. Pero, si decidimos dar un giro profesional, no basta con elegir algo que nos parezca meramente interesante: debe ser algo que nos apasione. Solo así podremos afrontar este nuevo inicio con la energía y la ilusión suficientes”, concluye.

Y es que, tal como se ha demostrado en múltiples estudios neurocientíficos, el cerebro necesita emocionarse para aprender y, además, aprende haciendo cosas con otras personas. Esta es, en gran parte, la base del método del caso. El profesor Pedro Nueno finalizaba una de sus clases del PDD reconociendo ante sus alumnos que, durante su curso, había intentado “arrancar cada diez minutos una sonrisa y, cada veinte, una carcajada”. La idea es romper el esquema y salir de la monotonía. La atención hay que captarla con diferentes mecanismos, ya sea una frase, una imagen impactante, un elemento provocador o mediante la ubicación de las personas en el centro del debate.

Todos los alumnos que han pasado por las aulas del IESE han vivido esta experiencia. La aplicación del método del caso es hoy más tendencia que nunca en el ámbito de la educación. Su sistema analítico, práctico, de trabajo en equipo, participativo y abierto consigue aplicar gran parte de las conclusiones neurocientíficas que tan de moda se están poniendo en la formación.

Formación continua: Alumni Learning Program

Consciente de la importancia de la formación continua, la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE tiene, entre sus principales objetivos, poner a disposición de los alumni las herramientas que les permitan estar al día de las últimas tendencias. De este modo, la Agrupación acompaña a los directivos en su trayectoria, ofreciéndoles la formación más adecuada a las necesidades que les plantea cada nuevo paso en sus carreras.

En el amplio catálogo disponible, destaca especialmente el Alumni Learning Program (ALP), que organiza anualmente eventos, sesiones y conferencias sobre las tendencias más significativas en las esferas globales de la economía y la empresa, con un intenso ambiente de networking. Estas sesiones son impartidas por profesores del IESE e invitados especiales, y se celebran en diversas ciudades del mundo. El CEO de SAP, Bill McDermott, el presidente y CEO de Estée Lauder Commpanies, Fabrizio Freda, o la presidenta de UPS International Americas Region, Romaine Seguin, han sido algunos de los invitados especiales de la última edición del ALP.  Además, los antiguos alumnos pueden seguir muchas de estas sesiones, estén donde estén, a través de una solución de broadcasting online. Esta herramienta permite la participación de todos los alumni que estén en directo, a través de preguntas y encuestas. 

El curso pasado se celebraron 226 sesiones del ALP en 29 países con un total de 32.796 participantes. El 70% fueron sesiones presenciales y el 30%, en formato online. Además, 54 de las sesiones se distribuyeron también entre los alumni como e-conferences.

Pero también la Agrupación organiza unos ciclos temáticos formativos que van desde la iniciativa emprendedora, pasando por la estrategia corporativa, hasta la ética o las finanzas. En el último curso, se organizó una Alumni Learning Series en formato exclusivamente online, entendida como una experiencia completa de aprendizaje, accesible desde cualquier dispositivo y en el momento más oportuno para el participante, que incluye, además, propuestas de desarrollo continuo entre sesiones mediante un foro de discusión y ejercicios específicos.

Karin Nemec (GEMBA ‘11), fundadora de Imagination Lab, participó el curso pasado en las Digital Series del ALP con la idea de “aprender sobre las últimas tendencias en transformación digital, porque me encanta reunir nuevas ideas para potenciar mi visión innovadora y descubrir cómo otras empresas están rompiendo los moldes de los negocios tradicionales”, destaca. “El curso estaba muy bien organizado y disfruté mucho participando en las clases. Además, durante aquel tiempo empecé a desarrollar nuevas ideas disruptivas en el marco de la digitalización, como modelos de economía compartida digital para contribuir a la reducción de emisiones de CO2 o un banco privado global y digital diseñado para expatriados en África y China”, añade.

Píldoras de conocimiento online

Otra vertiente de la formación continua en las que está trabajando la Agrupación de Antiguos Alumnos, para ofrecerla próximamente, es la compuesta por las píldoras de conocimiento online, que se difunden exclusivamente vía smartphone o tablet. Así, Fundamentos de innovación, que estará disponible en una app educativa, condensará la esencia del conocimiento del IESE en innovación en sesiones breves, cada una de las cuales no tardará más de diez minutos en completarse. Según el director de la Alumni Association, Javier Muñoz, “nuestro objetivo, en este caso, es ayudar a los alumni a adquirir los desafíos clave de la innovación en las empresas a través de la lectura, la observación y la discusión de contenidos sobre este tema”.

Además, el portal de conocimiento de la escuela IESE Insight pone a disposición de los antiguos alumnos más de 500 artículos sobre dirección de empresas y los resultados de las últimas investigaciones. También cada mes los alumni miembros de la Agrupación tienen acceso a las opiniones de los profesores del departamento de Economía del IESE sobre la coyuntura económica. Gracias a la nueva app de alumni, se puede acceder a las últimas investigaciones de la escuela, además de a los servicios de networking que ofrece la Agrupación.

Impulsando la trayectoria profesional

Por otro lado, para ayudar a los alumni a orientarse en momentos decisivos de su carrera, la Agrupación también les ofrece el servicio de career advising, que incluye sesiones presenciales u online de orientación profesional con la red de consultores de la escuela a nivel global. Bob Marino, uno de los advisors internacionales del IESE, asegura que el mejor momento para participar en este tipo de sesiones es “uno o dos años antes de querer realizar un cambio en la trayectoria profesional. Una vez iniciadas las sesiones, surgen verdaderos hallazgos como descubrir que cuando [los participantes] hacen un trabajo alineado con sus valores tienen mucha más energía o que existen más opciones y posibilidades en su carrera de las que creían”.

Christopher Golembiewski (PhD ‘03), consultor en Clearview Investment Partners, es uno de los alumni que ha utilizado el servicio de career advising. Sostiene que fue una experiencia muy valiosa: “Lo más importante fue darme cuenta de que había varias opciones realistas disponibles a mi alrededor y que podía abordarlas con un proceso estratégico adecuado”.

Una brújula idónea para un momento decisivo

Cuando el directivo ve clara la necesidad de salir de la posible rutina profesional en la que se ve inmerso, es fundamental que averigüe hacia dónde tirar. Para ello, debe reflexionar sobre su desarrollo profesional con el fin de potenciar las propias competencias de liderazgo y poder tomar las mejores decisiones que generen un impacto positivo en él mismo y en su entorno. 

En este sentido, los programas de dirección ofrecen un intenso desarrollo de competencias, pero este no se consolidará bien si no se refuerza con un acompañamiento personal que permita alcanzar las metas. Por ello, el IESE proporciona a los directivos un proceso de análisis individualizado, en el que posee una larga experiencia.

“El aprender a conocerse mejor es uno de los aspectos más relevantes, hoy en día, en los programas de formación de directivos. En el IESE, lo abordamos cuando el programa ya ha avanzado un período de tiempo que consideramos óptimo y vemos oportuno introducir la posibilidad de complementar las sesiones académicas del curso con un proceso de coaching”, comenta Alberto Ribera, senior lecturer y director académico de la IESE Coaching Unit.

 “Este proceso suele comenzar con una evaluación de competencias de 360º, un campo en el que la escuela ha desarrollado de forma pionera la herramienta propia de diagnóstico Evaluación de Competencias de Liderazgo IESE 360. A partir de ahí, en tres o cuatro sesiones, se ayuda al participante a identificar las áreas que se pueden potenciar y, con la colaboración del coach, se diseña y se ejecuta un plan de acción individual para mejorar dichos aspectos”, detalla Ribera.

Dejar de crecer significa languidecer

lGracias a una gama de programas cada vez más amplia, especializada y personalizada, el IESE ayuda a dar respuesta a directivos de todo el mundo, en todas las etapas de su vida y de su trayectoria profesional,  aportándoles una visión global de la empresa y formación centrada en sectores y habilidades específicos.

Desde las etapas más tempranas –en el MBA–, hasta las fases más maduras como consejeros sénior, pasando por competencias sectoriales, desarrollo directivo o cursos diseñados a medida para empresas (programas custom) con necesidades concretas.

“Cuanto más progreso, más me doy cuenta de que necesito ampliar mis conocimientos”, confiesa João Paulo Costeira (AMP ‘04 y GCP ‘13), COO de EDP Renewables en Europa y Sudamérica. “El mundo evoluciona sin freno y nuestros negocios lo hacen al mismo ritmo, así que sería muy corto de miras pensar que simplemente actualizando mis conocimientos sobre las tendencias del sector en el que trabajo tendría suficiente para ser un buen líder”, sostiene.

“La primera vez que estudié en el IESE escogí la escuela por su localización y su reputación internacional. Necesitaba una perspectiva completa de la gestión empresarial. Al cabo de un tiempo, me uní al Consejo de Dirección de mi compañía, lo que me llevó de una perspectiva ibérica a estar presente en una docena de países de tres continentes. Por eso, decidí cursar un segundo programa en el IESE, para adquirir una visión global de la realidad económica del planeta con un fuerte énfasis en los aspectos culturales”, explica Costeira.

De forma paralela a la mejora continua de una formación ajustada a cada paso de la trayectoria del líder, el IESE también está enfocando gran parte de sus esfuerzos en innovación pedagógica. Para ello, a través de la Learning Innovation Unit (LIU), creada en el 2011, estudia los cambios en los modelos pedagógicos, enormemente condicionados por el avance de la digitalización.

Para el IESE, la incorporación de recursos digitales a sus programas no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para dar un paso más allá. Gracias a los modelos blended (online y presencial), que ya se están empezando a implantar en algunos programas, se puede preparar al grupo de una manera mucho más eficaz para sacar lo mejor de cada alumno en las sesiones de discusión en las aulas. Por ejemplo, al ofrecer vía online a los participantes el material académico necesario para la siguiente sesión. O, también, al darles acceso a lecciones concentradas en forma de massive open online course (MOOC) para mejorar una materia necesaria para el programa y, así, garantizar que todos los participantes tengan un nivel similar en una competencia concreta.

Uno de los ejemplos más recientes de esta transformación son los cambios introducidos en las últimas ediciones del programa PDG, que, sin alejarse de una experiencia centrada en el método del caso y la interacción entre los participantes, introduce importantes novedades para  adaptarse a las necesidades actuales de los directivos. Entre otros recursos, los nuevos módulos incorporan píldoras de vídeo para preparar casos que se distribuyen a través de la plataforma online del programa y casos en formato audio que permiten una primera toma de contacto con estos  fuera de un entorno de trabajo. La mencionada plataforma online también incluye horarios, contenidos y herramientas de debate con el resto del equipo.

En la cartera de programas enfocados del IESE, también destaca la presencia de los primeros programas híbridos (véase el recuadro). Por su parte, los programas custom, que funcionan como soluciones formativas personalizadas especialmente diseñadas a medida para cada equipo y cada empresa, son también un escenario idóneo en el que se está poniendo en práctica el uso de las nuevas tecnologías educativas.

También los programas MBA han introducido nuevas herramientas para mejorar la experiencia de aprendizaje. El Global Executive MBA, ya desde sus inicios, compaginó los módulos presenciales con formación online.

El Executive MBA imparte, desde hace dos cursos, el Programa de Simulación de Dirección Ejecutiva –en inglés, Executive Simulation (EXSIM)– que permite reforzar las habilidades, los conocimientos y los valores necesarios para desempeñar una dirección de empresas responsable y exitosa. Los alumnos, que se han formado durante meses gracias al método del caso, complementan su perspectiva sobre la dirección con esta metodología, en la que, durante una semana, realizan un ejercicio de simulación en equipo.

En este sentido, el MBA cuenta con el Capstone Project, en el que los alumnos han de buscar soluciones a un problema real de una empresa. En lo referente a la formación online, el IESE dispone de un amplio catálogo de cursos MOOC en la plataforma Coursera. En septiembre, se incluyó un programa especializado en dirección de empresas, Foundations of Management, que permite que profesionales con poca experiencia o emprendedores se familiaricen con las habilidades fundamentales que debe dominar un directivo. Los alumnos del MBA también pudieron cursar este MOOC antes de iniciar el programa.

Además de todas estas aplicaciones prácticas, se están explorando nuevas vías para abordar el terreno del denominado “omniaprendizaje”, concepto que “parte de la idea de que la experiencia de aprendizaje de un participante incluye distintos entornos físicos y situaciones: la clase, su hogar, su lugar de trabajo, el de sus clientes, etc. Este enfoque busca identificar momentos de aprendizaje relevantes en diferentes contextos e integrarlos en un  learning journey coherente. Aunque la clase sigue teniendo un papel fundamental, se convierte en un entorno entre otros muchos”, aclara el profesor Evgeny Káganer.

Con estas innovaciones,  los alumni del IESE cuentan siempre con un apoyo para adaptarse a las nuevas necesidades en las empresas o en sus aspiraciones personales y profesionales, para seguir avanzando en el camino que se han marcado o bien calibrarlo de nuevo, sin dejar de aprender nunca.

“VIVE COMO SI FUERAS A MORIR MAÑANA. APRENDE COMO SI FUERAS A VIVIR SIEMPRE”

Esta cita de Mahatma Gandhi encaja perfectamente con una cuestión que hoy en día es crucial para la mayoría de los directivos que afrontan a conciencia la planificación de su formación a largo plazo, a la vez que gestionan el imparable día a día de sus empresas: la gestión del tiempo. “Para mí supone una verdadera dificultad y lo resuelvo gracias a que tengo una segunda línea de directivos en la que puedo delegar y confiar”, reconoce João Paulo Costeira (AMP ‘04 y GCP ‘13), COO de EDP Renewables en Europa y Sudamérica. Alejandro Climent (EMBA ‘10), general manager de Cobega, afirma que “muchos cursos coinciden con el periodo del año en que hay más reuniones de Consejos, por lo que planifico con tiempo mi formación y busco los programas que se ajusten mejor a mi calendario de trabajo”.

En un reciente artículo publicado en la revista Forbes, el profesor Cosimo Chiesa afirma que, para ser más eficaces con el tiempo de que disponemos y no sufrir excesivo estrés, es crucial entender, en primer lugar, que “la gestión del tiempo es, en realidad, la gestión de la propia vida. Debemos determinar qué es lo más importante en nuestras vidas y, después, aprender a priorizarlo. Lo triste es que mucha gente pasa la mayor parte de su tiempo haciendo cosas que no disfruta y que, además, no son relevantes para lograr sus objetivos a largo plazo”, afirma.

En un artículo publicado en la revista IESE Insight, la profesora Nuria Chinchilla también aborda el tema de la gestión del tiempo y la generalización de la prisa en las empresas preguntándose: “¿Hacia dónde estamos corriendo exactamente?”. Como respuesta, la profesora Chinchilla propone la agenda como un instrumento “de compromiso con nosotros mismos para construir nuestra vida. Nuestra forma de actuar muestra qué es importante para nosotros”.

De las enseñanzas de ambos profesores se extrae una serie de consejos para hacer también de la gestión del tiempo del directivo un arte:

1 Priorizar.

Concretar nuestros objetivos, separando las tareas que son delegables de las que no. Una de las formas de hacerlo es escribir un diario de todas las actividades que realizamos en una semana completa. Esto nos mostrará un esquema de cómo utilizamos nuestro tiempo y nos daremos cuenta de si se ajusta o no a lo que queremos priorizar.

2 Planificar.

Empezar por trocear y agendar los proyectos y tareas a largo y medio plazo para colocar, después, las tareas más fáciles o rutinarias.

3 Plantear objetivos realistas, concretos y específicos.

Mantener una autoexigencia desmedida, el perfeccionismo, los objetivos poco realistas o inalcanzables, el excesivo afán de control y la resistencia a delegar es todo un abanico de factores de estrés que afectan negativamente a la gestión del tiempo.

4 Ser proactivos.

Actuar –el directivo– como un director de orquesta, y no como una marioneta reactiva a los estímulos externos. Gestionar el tiempo de forma proactiva es útil para detectar y neutralizar a los ladrones de tiempo.

5 Dejar espacios en blanco.

Programar pausas y no llenar de tareas toda la jornada laboral para poder contar con periodos no comprometidos que sirvan de colchón ante asuntos inesperados y urgencias.

6 Aprender a decir no.

Comprender que decir no a algo implica decir sí a aquello que realmente es importante.

ENFOCARSE EN LA FORMACIÓN: CALIDAD PARA AGENDAS APRETADAS

¿Formación? ¡No tengo tiempo!

Para muchos directivos, esta es respuesta inmediata que surge cuando se plantean ampliar o actualizar sus conocimientos. Lejos de ser una excusa, es el reflejo de unas agendas muy exigentes en las que es francamente difícil hallar un espacio para cualquier actividad más allá del trabajo diario. Consciente de esa realidad y para adaptarse a ella, el IESE imparte desde hace más de 30 años programas de entre 2 y 4 días de duración, centrados en un temática empresarial: son los programas enfocados.

Nuevas tendencias  

Estos cursos intensivos están diseñados para directivos, para permitirles la inmersión en una temática concreta, facilitarles el acceso a la formación continua y ayudarles a mejorar sus competencias. También son un modo de conocer las últimas tendencias en dirección de empresas. Los profesores de la escuela que los imparten están muy cerca de la realidad empresarial, ya que el asesoramiento a compañías forma parte de su día a día, al igual que la docencia y la investigación.

Formatos dinámicos e híbridos

¿Se puede aprender realmente en tan poco tiempo? Es, sin duda, un objetivo ambicioso, al que la escuela responde con una completa inmersión del participante en el programa, a través de metodología muy práctica. Lejos del formato de las clases magistrales, se favorece el intercambio de conocimientos y experiencias entre los participantes. Las dinámicas formativas incluyen el uso conjunto del método del caso, role-plays, simulaciones, grabaciones de vídeo con feedback y sesiones de coaching.

Los formatos híbridos también se están incorporando en los programas enfocados. Es el caso de Liderando proyectos estratégicos o Winning Negotiation Strategies, que  se imparten en un entorno de aprendizaje que aúna la metodología online y la presencial para sacar el máximo partido a los conocimientos y prácticas orientadas a la acción. Cinco son los programas enfocados en los que se están incorporando estos módulos virtuales. La parte online suele empezar dos semanas antes que la presencial, para preparar de manera óptima al participante para las sesiones en el campus y, en algunos casos, pueden continuar después. Pero la tecnología tan solo es un apoyo para asegurar el objetivo del programa: impulsar el cambio de forma significativa en la empresa y en el participante. Este también desempeña un papel en este proceso, ya que durante el programa, cada participante elabora su propio plan de acción personal, para ponerlo en práctica al día siguiente.

Itinerarios formativos personalizados

Además, la escuela facilita que el participante genere un itinerario formativo individualizado que incluya varios programas y que permite la obtención del certificado Executive Education del IESE. Con la ayuda de un asesor, se elabora un plan de desarrollo que encaje con los intereses y objetivos de cada persona. Tras completar con éxito al menos cuatro programas, es posible obtener este título.

En línea con la internacionalización de la escuela, los programas enfocados están disponibles en cada vez más sedes del IESE, ya que se está ampliando el porfolio, y ya hay cuatro en Nueva York y dos en Múnich.

La oferta de programas enfocados del IESE se organiza en 6 áreas claves:

- Dirección Estratégica
- Liderazgo y Dirección de Personas
- Marketing y Dirección de Ventas
- Finanzas
- Operaciones
- Sectoriales

Más información
En la sección “Agenda” (pág. 50) se pueden consultar los próximos programas enfocados previstos, que también están disponibles en http://www.iese.edu/enfocados

¿SABÍAS QUÉ?

La Agrupación de Antiguos Alumnos ofrece más de 220 sesiones del Alumni Learning Program cada año.

Son actividades diseñadas para ayudar a los antiguos alumnos y miembros a seguir aprendiendo y creciendo como líderes globales, como las conferencias sobre áreas críticas de la dirección de empresas.

Hay más de 500 artículos disponibles en el protal de conocimiento del IESE.

El portal IESE Insight recoge los resultados de las investigaciones del IESE y publica, de forma trimestral, una revista científica con ideas innovadoras y entrevistas a líderes de las empresas más importantes del mundo.

Puedes acceder a más de 50 e-conferences.

Se trata de jornadas disponibles en vídeo dedicadas a las tendencias más recientes en liderazgo y recursos de conocimiento con destacados ponentes en el ámbito de la economía y la dirección de empresas.

El IESE cuenta con 10 massive open online courses (MOOC).

En la plataforma Coursera existen dos especializaciones: Foundations of Management, que incluye cinco cursos, y Claves de la Dirección de empresas, con uno, además de seis MOOC más.

Se están preparando las primeras píldoras de conocimiento en una app educativa.

Fundamentos de innovación condensará la esencia del conocimiento del IESE en innovación a través de sesiones breves, que no requieren más de 10 minutos.

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