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Millennials: la oportunidad de oro de las empresas para reinventarse

En el 2025, los millennials constituirán el 75% de la población activa mundial. Sin embargo, la inmensa mayoría de los nativos digitales no está satisfecha con el modo en que se hacen las cosas en el mundo corporativo. Por eso, a las empresas les cuesta atraer el talento millennial y, más aún, retenerlo.
Es por ello que las compañías y las instituciones de enseñanza superior encaran su propia curva de aprendizaje. El IESE ya ha empezado a adaptarse a los millennials; escuchemos lo que esta generación tiene que decir.

 


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Es fácil identificar a los millennials en las redes sociales por su incesante actividad en Instagram o Twitter. O incluso en la calle, con la mirada puesta en la pantalla de su smartphone. Pero una cosa es saber quiénes son y otra muy diferente trabajar con esta primera generación de nativos digitales, nacidos entre 1980 y 2000. Su visión del trabajo poco tiene que ver con la de generaciones anteriores. Para muestra, un dato: hasta el 56% de los millennials declinarían un empleo en el que se les prohibiera acceder a las redes sociales. Por no mencionar que sus expectativas y preferencias laborales también difieren de las que tienen los directivos de 50 o 60 años.

 El hecho de que desde el 2015 haya más millennials que cualquier otra generación en la fuerza laboral estadounidense, una tendencia al alza en todo el mundo, plantea la cuestión de cómo los directivos de más edad y nivel de responsabilidad pueden adaptar su estilo de liderazgo a unas formas de trabajo nuevas que no tardarán en ser la norma.

El profesor Guido Stein ha investigado sobre los aspectos de la generación posterior a la X (los nacidos entre 1965 y 1980), que las empresas deberían tener muy presentes. Del análisis de su encuesta a 22.000 directivos internacionales, alumnos del programa Executive MBA del IESE y sus jefes, entre otros, el profesor Stein concluye que se está produciendo un cambio en las aspiraciones profesionales y las prioridades a la hora de elegir un empleo, así como en el tipo de liderazgo que se espera de los directivos. Entonces, ¿qué hay que hacer exactamente para atraer, desarrollar y retener a este nuevo tipo de empleados?

Una cuestión de impacto

 “Amazon desafía constantemente el statu quo. Como millennial, me resulta fácil identificarme con su cultura corporativa”, explica Tejas Chitnis (MBA ‘17), de origen indio. Tras el primer curso del MBA, Chitnis realizó sus prácticas en la sede europea de la compañía, en Luxemburgo, y, tras graduarse, regresará allí en septiembre. Sobre Amazon, asegura: “El miedo al fracaso es casi inexistente. El fracaso se considera una experiencia positiva de la que aprender y poder, así, transformar una idea en una solución mejor que optimice la calidad del servicio al cliente final. Es lógico, por tanto, que la empresa aspire a tener impacto y mejorar la sociedad en general”.

El profesor Stein reconoce este deseo de sentirse identificados con la filosofía corporativa como una de las condiciones necesarias para que la relación laboral entre los millennials y sus empleadores sea sólida y satisfactoria: “Numerosas encuestas muestran que suelen tener una conciencia social mayor que las generaciones anteriores. Por consiguiente, quieren desarrollar su carrera en empresas socialmente responsables, con alma, es decir, que no miren únicamente la rentabilidad o prioricen los beneficios frente a la prosperidad humana”. Y advierte el profesor: “Si la cultura de una empresa no está a la altura de lo que promete, ellos lo verán rápido y se replantearán su lealtad a la compañía”. Por encima del dinero, a los millennials les importa mucho más lo que hacen, cómo lo hacen y, sobre todo, por qué lo hacen.

Como a la mexicana Marcela Girón (MBA ‘17), que, tras graduarse, se incorporará a Credit Suisse, a pesar de que es consciente de las connotaciones negativas asociadas a la banca de inversión: “Todos tenemos la responsabilidad de ganar dinero, pero también de hacer algo positivo con ese dinero. La inversión de impacto no es una renuncia a los beneficios económicos, sino que, además de obtenerlos, tendrás impacto en la sociedad o el medioambiente”, señala. Girón formó parte del grupo de voluntarios del MBA encargados de organizar la conferencia anual “Doing Good Doing Well”, dedicada a las prácticas empresariales sostenibles y responsables, y una de las iniciativas del IESE para promover que los MBA sean agentes del cambio social. Según el análisis del profesor Stein, toda empresa que pretenda atraer el talento millennial deberá estar en consonancia con estos valores relacionados con el impacto.

Cuanto más horizontal, mejor

Los millennials tienen la mala fama de ser descarados con sus superiores. La noción de autoridad –al menos, tal y como la entendían las generaciones previas– les es extraña. En opinión del profesor Stein, esta actitud es, en gran medida, fruto de su ubicación cronológica. Sus padres, de la generación X, no ejercieron sobre ellos el mismo tipo de autoridad al que se vieron sometidos por una generación, la de la posguerra, que era mucho más austera. Por tanto, es comprensible el rechazo que sienten los millennials hacia la rigidez, la formalidad, las normas excesivas, la burocracia y la jerarquía. Sencillamente, no están acostumbrados.

“Si tuviera que dar un consejo a las empresas, sería que no tengan miedo a darnos responsabilidades”, señala Karen Crisostomo (MBA ‘17), de Filipinas. “Aprovecharemos esa oportunidad para hacer más y la tomaremos en serio. Y, tal vez, incluso ayudemos a mejorar cómo se hacen las cosas”. Ella, como muchos otros miembros de su generación, valora el hecho de poder demostrar su potencial a sus superiores. “Algo tan sencillo como dejarnos asistir a una reunión importante significa mucho para nosotros”.

Evidentemente, esta generación disruptiva considera que el derribo de las barreras en el trabajo va mucho más allá de habilitar espacios abiertos o salas de juegos para que directivos y empleados puedan relacionarse. “Los directivos deben actuar como facilitadores o mentores del proceso creativo, no como jefes de un ejército de subordinados”, advierte el profesor Stein. En palabras de uno de los ejecutivos a los que entrevistó para su estudio, “los millennials no encajan bien la autoridad si las empresas no han desarrollado modelos de liderazgo colaborativo”.

Este es, sin duda, el caso de Girón: “Uno de los aspectos que más valoro del IESE es que fomenta la colaboración de todos los miembros de los grupos de trabajo, así como la paciencia, la tolerancia y el respeto. Nos animan a compartir nuestros puntos de vista, pensamientos, creencias y conocimientos. Se hace un gran hincapié en el feedback, algo fundamental para que los equipos aguanten todo el curso”. El suyo, por ejemplo, tenía miembros de siete nacionalidades, por lo que trabajar en un entorno colaborativo como este fue una experiencia muy gratificante que, asegura, le servirá para su vida profesional.

Se trata de colaborar, pero también de delegar responsabilidades y adoptar prácticas innovadoras como los laboratorios de ideas, en los que equipos multidisciplinares trabajan en el desarrollo iterativo de conceptos, afirma el profesor Stein. Y si una empresa no lo hace, los millennials no lo dudarán y se irán. Según el informe The 2016 Deloitte Millennial Survey, el 71% de ellos dejarían su empresa en un plazo de dos años si vieran que no pueden desarrollar plenamente sus aptitudes de liderazgo. De hecho, dos de cada tres encuestados esperaban cambiar de empresa antes del 2020. Alegaron, como motivos principales, la sensación de que no se potenciaba el desarrollo del liderazgo y de que se les ignoraba.

“Ahora mismo, el mayor reto de las empresas es la retención del talento millennial”, observa Patrik Wallén, director de MBA Career Services en el IESE. “Muchas compañías llegan a cambiar los perfiles de algunos puestos para adaptarlos a las demandas de un tipo concreto de millennial que les interesa atraer y retener. Cada vez es más habitual”, añade.

“El sueldo sigue siendo importante, pero ya no es, en absoluto, la principal motivación a la hora de comprometerse con una empresa”, explica Wallén. En su opinión, “las empresas necesitan adaptarse a una generación que tiene motivaciones diferentes y un horizonte a más corto plazo”.

La mayoría de los miles de millennials encuestados coincide en que las empresas han de diseñar y comunicar planes de carrera realistas, sin crear falsas esperanzas. El profesor Stein aclara que, dada su condición de nativos digitales, habituados a recibir estímulos constantemente y con menor capacidad de atención, la manera más eficaz de retenerlos es estableciendo objetivos a corto plazo, con resultados visibles. “Al fin y al cabo, todos salen ganando si los directivos les ofrecen oportunidades de formación y proyectos variados para que interactúen con otros equipos y puedan desarrollar nuevas competencias que aporten valor a toda la organización,” explica. Uno de cada tres millennials reconoce que lo que más le atrae de un trabajo son las posibilidades de desarrollo profesional que presente. Girón lo ilustra con este dato: “Supe que quería hacer un MBA cuando mi trabajo dejó de estimularme. Me di cuenta de que, para seguir creciendo profesional y personalmente, debía salir de mi zona de confort”.

La inclusión de una experiencia internacional en el desarrollo profesional puede ser una baza para las empresas globales. “Los millennials están predispuestos a viajar y pasar tiempo en el extranjero, por lo que el valor de una experiencia internacional es evidente”, opina el profesor José Ramón Pin. Además, “al haber crecido con Internet y las redes sociales, pueden tejer más fácilmente vínculos sociales y redes personales más allá de las fronteras”.

El MBA del IESE ofrece a los millennials un entorno multicultural, además de módulos en el extranjero, donde conocen de primera mano el ámbito empresarial en todo el mundo, de Nairobi a São Paulo, Shanghái y Nueva York. El módulo que Girón cursó en Kenia fue toda una experiencia para ella: “Me impresionó el gran vínculo que tiene el IESE con la Strathmore University, donde tuve la oportunidad de interactuar con los alumnos de allí, hacer contactos y aprender los unos de los otros”.

Al ritmo de los millennials

El IESE, al igual que muchas otras organizaciones que nacieron antes que los millennials, ha ido evolucionando para adaptarse mejor a las demandas de los MBA de esta generación. Aunque, al final, no han sido necesarios tantos cambios como en otras instituciones, explica el profesor Carlos García Pont, director del programa MBA. Debido a los valores humanistas, la orientación a las personas y la búsqueda de impacto que distinguen a la escuela, no hubo curva de aprendizaje en lo que respecta a cómo y hacia dónde evolucionar. Pero sí se ha tenido en cuenta el valor que los millennials dan a poder desarrollarse libremente. El profesor Marc Badia, director académico del primer año del MBA, admite que, antes, el programa no era tan flexible: “Ofrecíamos los cursos que, a nuestro juicio, necesitaban los alumnos. Nos guiábamos por nuestra experiencia académica y las demandas del mercado. Sin embargo, con el tiempo, hemos abierto el plan de estudios, de forma que los alumnos pueden codiseñar su experiencia MBA. Los millennials son sumamente proactivos, quieren participar en el proceso de toma de decisiones y en iniciativas que marquen la diferencia”, explica el profesor Badia.

El profesor García Pont reconoce lo delicado de ese equilibrio entre el objetivo de que los alumnos adquieran unos conocimientos empresariales sólidos y el de permitirles la autonomía que tanto valoran para hacer suyos los dos años del programa. Los alumnos, ahora, disfrutan de un aprendizaje más empírico, con experiencia de campo real, y pueden elegir las materias optativas que piden, como Fintech.

“Hoy las organizaciones se vuelcan en la colaboración, una capacidad que se adquiere con la práctica. Las empresas han pasado de los grupos de trabajo jerárquicos a los equipos interdisciplinarios de alto rendimiento. La dinámica de los equipos de trabajo y el uso del método del caso del IESE están pensados para que los alumnos experimenten de primera mano ese nuevo paradigma del trabajo en equipo”, apunta el profesor Badia. Los grupos de trabajo del IESE tienen una media de ocho personas de cinco nacionalidades. De esta forma, los alumnos trabajan en un equipo muy diverso en el que la personalidad de cada uno emerge y se combina con el resto, de modo que se mejora la aportación de cada integrante del grupo.

Para Chitnis, este es, probablemente, “el elemento diferenciador más importante de un alumno del MBA del IESE. La profundidad de los debates sobre los casos en clase o en tu grupo de trabajo te expone a toda una variedad de puntos de vista que, de lo contrario, ni siquiera te plantearías”. Pese a haber trabajado durante años fuera de la India, asegura que este dinamismo le abrió las puertas a “todo un mundo de posibilidades y maneras de resolver los numerosos retos que afrontan las empresas internacionales”.

“El MBA es, más que nunca, un viaje exploratorio, y queremos facilitar este proceso en todo lo posible. El método del caso es, sin duda, una gran ayuda”, afirma el profesor García Pont. Con todo, la experiencia de aprendizaje se ha enriquecido con nuevas metodologías. Según Giuseppe Auricchio, director de la Learning Innovation Unit del IESE, “las tecnologías digitales nos permitirán, por fin, crear un aprendizaje mucho más alineado con el modo en el que ocurre el aprendizaje real, es decir, el que se produce en situaciones sociales y colaborativas, en las que se personaliza tanto el proceso como su evaluación y otorgan un cierto control al alumno”.

Asimismo, los alumnos se enfrentan a problemas empresariales reales a través de actividades promovidas por la escuela, como la Roland Berger Case Competition o la Venture Capital Investment Competition. Crisostomo, que participó en la organización de la conferencia anual “TEDxIESEBarcelona” (www.tedxiesebarcelona.com), diseñada para estimular el cambio, valora enormemente este enfoque holístico: “El aprendizaje sale de las aulas gracias a las oportunidades que brinda el IESE para participar en conferencias, seminarios y cursos. Estos dos años te ayudan a crecer en muchos niveles, no solo en el profesional”. Tanto es así que advierte a los futuros alumnos del MBA que deben estar preparados para experimentar un profundo cambio: “Tienes que estar en un momento de tu vida en el que te sientas dispuesto a asimilar todo ese crecimiento”.

CARA A CARA  CON UNO DE LOS “30 UNDER 30” DE FORBES Sam James (MBA ‘15) 

Sam James, antiguo alumno del IESE, ha sido nombrado uno de los “30 Under 30” de Forbes en el 2017. Es el CEO de Hassle.com, una empresa que, en tan solo un minuto, permite reservar online servicios de limpieza. Bajo su liderazgo, la firma se ha expandido a 18 nuevas ciudades del Reino Unido e Irlanda.

¿Cuál debería ser la respuesta de las empresas a los millennials?

No tengo muy claro que haya que adaptarse a las preferencias de los millennials, ya que todas las personas tienen sus mismos deseos. Es decir, crear una estrategia de Recursos Humanos en torno a la flexibilidad, el crecimiento personal, el reconocimiento y la capacidad de tener impacto es una buena práctica independientemente de la edad de tus empleados.

Como millennial, ¿crees que el MBA del IESE fortalece el talento de tu generación?

Para mí, más allá del aprendizaje académico, lo más importante es que el IESE cambia tu manera de enfocar los problemas. En un mundo que evoluciona cada vez más rápido, aunque los problemas difieran de los que lees en los casos, el modo de afrontarlos sigue siendo válido.

¿Qué recomendarías a los futuros MBA para que aprovechen al máximo su paso por la escuela?

Lo mejor es no verlo solo como un programa académico e involucrarse en tantas actividades como se pueda. Es una ocasión única para conocer a gente de todo el mundo, algo que cambia tu perspectiva de las cosas y, además, puede abrirte interesantes oportunidades en el futuro.

¿Qué distingue al MBA del IESE, sobre todo, en lo relacionado con lo que buscan los millennials?

Los valores del IESE siempre estaban en el centro de todo lo que hacíamos. Personalmente, me caló la idea de que hay que llevar una empresa como es debido y tratar de tener un impacto positivo en la vida de los demás. Eso es lo que quieren muchos millennials: cambiar el mundo para mejor, no tan solo ganar un sueldo.

LA CRONOLOGÍA millennial

1985 - Descubrimiento del agujero en la CAPA DE OZONO de la atmósfera.

1987 - Estreno de LOS SIMPSON

1991 - Apertura al público de la WORLD WIDE WEB

1999 - Nacimiento de la UNIÓN EUROPEA

1994 - Se ofrece por primera vez el servicio de mensajería SMS de persona a persona

1997 - Toyota presenta el primer COCHE HÍBRIDO

1998 - Lanzamiento de GOOGLE

1999 - El EURO se convierte en la moneda única de la Unión Monetaria Europea

2001 - Lanzamiento de WIKIPEDIA

2001 - Ataques terroristas del 11-S

2004 - Fundación de FACEBOOK

2007 - Sale a la venta el primer IPHONE de Apple

2007 - Se crea la PRIMERA MANO ROBÓTICA con dedos articulados

2012 - Un vídeo de YOUTUBE alcanza los 1.000 millones de visualizaciones por primera vez

2013 - WHATSAPP llega a los 200 millones de usuarios activos

2015 - Se descubre agua en MARTE


10 CLAVES PARA GESTIONAR el talento millennial

1. LA GENERACIÓN DE LOS VIDEOJUEGOS
Incorpora proyectos nuevos y variados.

2. PERMANENTEMENTE CONECTADOS
Concédeles autonomía y flexibilidad.

3. EL DINERO NO LO ES TODO
Da prioridad a la conciliación de la vida laboral y personal.

4. AMBICIOSOS
Crea puestos dinámicos y transversales. Ofrece experiencias.

5. DI ADIÓS A LA JERARQUÍA
Habilita espacios creativos.

6. NECESITAN RECONOCIMIENTO
Valora sus logros.

7. UN ACTIVO PARA EL MARKETING Y LA COMUNICACIÓN
Averigua quiénes son líderes en las redes sociales y hazles embajadores de la marca.

8. SIN MIEDO AL CAMBIO
Habla frecuentemente con ellos sobre su desarrollo.

9. EN BUSCA DE UN PROPÓSITO
Fomenta una cultura corporativa socialmente responsable.

10. NATIVOS DIGITALES
No impidas su acceso a la tecnología o a las redes sociales en el trabajo.
Promueve la mentorización inversa.

Pide su opinión para la compra y actualización
de las TIC.

Infografía: Maneko.
Fuente: IESE Insight (ver “Para saber más”).

Para saber más:

Stein, G.; Martín, M.: “Cinco prácticas que atraerán a los millennials: Políticas de nueva generación”, IESE Insight, No. 31, Cuarto trimestre 2016, pp 24 - 31.


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