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Implantar la estrategia ya es una commodity
żCuál es la nueva ventaja competitiva?

Antonio Dávila Profesor Ordinario de Iniciativa Emprendedora y Contabilidad y Control, IES

Implantar la estrategia mejor que nadie ha dejado de ser una ventaja competitiva para transformarse en una commodity. La nueva ventaja competitiva consiste en ver el cambio antes que nadie y aprovecharlo con la capacidad de ejecución propia. Para ello, hay que dejar de mirarse el ombligo y dirigir la mirada más allá de nuestro entorno.



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Amazon está revolucionando la distribución hasta el punto de haber puesto de acuerdo a la patronal y los sindicatos del sector sin las tradicionales discusiones y peleas. Los taxis van de huelga en huelga para intentar proteger un mercado en proceso de cambio. Los nuevos fabricantes de coches son empresas de reciente creación, como Tesla y Uber, o gigantes del software, como Google y Apple. 

Tal como dijo Joseph Schumpeter, muchas veces se entiende el capitalismo como la administración de las estructuras industriales existentes, cuando su esencia es cómo se crean y destruyen estas estructuras. Hasta ahora, la gestión se había centrado en administrar y no en crear; el foco ha sido la implantación de la estrategia. 

Nuestros sistemas de planificación de recursos, ERP por sus siglas en inglés (Enterprise Resource Planning), señalan con indicadores rojos y verdes las desviaciones respecto del plan. Sabemos qué pasa en cada momento y en cada lugar en nuestras organizaciones: una empresa con sede en Chicago sabe al momento que se ha vendido uno de sus productos en su tienda de Manila. La paradoja es que esta misma empresa no tiene ni idea de que, en el edificio de enfrente, hay una startup desarrollando un negocio que se comerá un 30% de su facturación en dos años. 

Implantar la estrategia mejor que nadie ha dejado de ser una ventaja competitiva para transformarse en una commodity. La nueva ventaja competitiva, aquello que te hace diferente y mejor, es tu habilidad para identificar las oportunidades antes que nadie y aprovecharlas con tu capacidad de ejecución. Estamos en la segunda fase del argumento de Schumpeter: el futuro es crear y destruir; administrar es una condición necesaria. 

La importancia que ha tenido la implantación como fuente de ventaja competitiva ha hecho que tengamos organizaciones enfocadas hacia dentro. La gente se preocupa de lo que hace el departamento de al lado, de que los procesos bajo su responsabilidad no acaben con una luz roja, de analizar tendencias en los datos del ERP más allá de lo que razonablemente dicen. Las herramientas de gestión, enfocadas en administrar la organización, dirigen la atención hacia lo que pasa dentro. Las culturas corporativas han seguido el mismo camino y miran hacia dentro. 

A este sesgo estructural, hay que añadir, en muchos casos, empresas centralizadas, donde el talento solo se usa para ejecutar. 

Lo poco que miramos hacia fuera se limita a los vecinos cercanos, como los clientes, y los competidores. Los procesos de planificación estratégica casi siempre empiezan con un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), con un análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter o con un análisis PEST (político, económico, social y tecnológico). Conceptos todos estos desarrollados entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado, pero después nos sorprendemos cuando aparece un Amazon o un Tesla y se nos come el pastel.

El aspecto fundamental para adaptar las organizaciones a los nuevos retos es la cultura. De una cultura insular preocupada por lo que pasa dentro y por mantener el statu quo, hay que pasar a culturas que también aprecien las oportunidades que están apareciendo constantemente fuera de la empresa. Estas nuevas culturas entienden la necesidad de ver el cambio antes que nadie y eso solo es posible si se dedica tiempo y atención a lo que está pasando en el exterior.

¿Cómo pueden las organizaciones cambiar su cultura para adaptarse al nuevo contexto? Desde hace más de una década, esta pregunta es una parte importante de la agenda de trabajo de un grupo de investigadores de Suiza. 

El modelo que han desarrollado se llama Landscape Monitor, y las organizaciones que lo aplican incorporan la búsqueda de oportunidades, tanto tácticas como estratégicas, como parte de su ADN. 

La complejidad de los mercados actuales hace necesario contar con herramientas que nos permitan ver más lejos y mejor, y estar preparados para la acción. El Landscape Monitor es un sistema de gestión que cambia la forma en que las organizaciones grandes y pequeñas perciben y analizan su entorno competitivo, social y político. Su metodología permite identificar aquellos cambios en el entorno que son críticos para el futuro de la organización, así como las oportunidades y los riesgos emergentes. Esta capacidad de detección constituye el punto de partida de la estrategia, la innovación y la gestión de riesgos corporativos.

El Landscape Monitor se nutre de la información y la experiencia de todas las personas de la organización, y propone el crowdsourcing para recoger y analizar las oportunidades y las amenazas del entorno que, de otra manera, pasarían desapercibidas: nuevos competidores, cambios en el estilo de vida de los clientes, mercados emergentes, avances tecnológicos, nuevas regulaciones o cambios políticos y sociales. Gracias al Landscape Monitor, la organización obtiene una visión coherente e integrada del entorno. 

Aunque su diseño es específico para cada organización, el Landscape Monitor se basa en la aplicación de cuatro principios comunes. Vamos a ilustrarlos usando el caso de un grupo de educadores interesados en cómo está cambiando la educación primaria (niños de cinco a diez años). 

1. Haz un mapa del entorno

¿Quiénes son los actores que crean oportunidades en el entorno?
• ¿Qué actores pueden inspirarte para cambiar tu tecnología o tu negocio?

Del mismo modo que se hacen mapas de procesos para identificar indicadores y entender las palancas internas de gestión, analizar el entorno requiere de un mapa. 
El mapa sintetiza la visión del entorno que tiene el grupo que usa el Landscape Monitor. Como cualquier mapa, puede verse desde diferentes perspectivas, pero es importante saber qué regiones y qué actores pueden cambiar el entorno y crear oportunidades. 
En el caso de la educación primaria, hay dos regiones principales: la administración de la escuela y la enseñanza. Dentro de la administración, están la gestión de la enseñanza, las admisiones de alumnos, y la gestión de la escuela. En relación con la enseñanza, encontramos la educación online, la tecnología en las clases y los nuevos métodos de enseñanza. Dentro de cada una de estas regiones, pasan cosas que pueden ser importantes. 
Solo por poner un ejemplo, dentro de la tecnología en las clases, se está trabajando la realidad virtual como una herramienta más de aprendizaje. Así, el alumno que estudia biología puede ver un corazón en 3D, rotarlo para observarlo desde diferentes perspectivas y abrirlo para verlo por dentro.
El mapa ayuda a compartir perspectivas que antes estaban implícitas; por ejemplo, cuando el profesional de I+D veía el entorno de forma diferente al de marketing o finanzas, y estas diferencias llevaban a menudo a problemas de comunicación. 

2. Usa tantos ojos como puedas

• ¿Qué personas de la organización pueden aportar observaciones y análisis interesantes del entorno?
• ¿Hay un grupo interesado en innovar?

En cada Landscape Monitor participan varias personas que, a través de sus experiencias, informan y comparten qué está pasando en el entorno. La innovación empieza por tener un “patio” (sandbox) rico en ideas. La creatividad es conectar ideas que antes estaban separadas. Contar con esta riqueza de puntos de vista y compartirla es lo que hace de áreas como Silicon Valley regiones innovadoras. 
Muchas veces, para crear empresas innovadoras, se pide a las personas que ofrezcan ideas. Esto plantea dos problemas. Primero, mucha gente no tiene ideas que consideren suficientemente buenas y, por tanto, están fuera de la nueva estrategia desde el primer momento. Con un Landscape, con aportar observaciones ya contribuyen a la innovación. En segundo lugar, embarcarse en proyectos de innovación sin haber trabajado la inspiración –es decir, la riqueza de ideas– no deja de ser un ejercicio entretenido, pero de poco valor. 
En nuestro Landscape de educación primaria, descubrimos que, en dos tercios de las escuelas de Estados Unidos y en escuelas de más de 180 países, la enseñanza se gestiona a través de una plataforma desarrollada por una startup. También vimos que una empresa tiene un software de gestión de la enseñanza con más de 12 millones de usuarios. 
El grupo que está aplicando el Landscape ha ido recogiendo la opinión de las ventajas e inconvenientes de estas plataformas (y otras), y el siguiente paso es evaluar si la escuela debe cambiar cómo gestiona su propia enseñanza.    

3. Usa el talento para crear

• En la organización, ¿se comunica explícitamente que observar y analizar el entorno forma parte del trabajo?
• ¿Se reúnen las personas que observan el entorno al menos una vez al mes para compartir sus impresiones?
• ¿Se dedica tiempo a analizar lo que hacen los actores externos y las oportunidades que generan?

Usa el talento para crear. Cuando contratamos a nuestra gente, dedicamos mucho tiempo a buscar y convencer al mejor talento. Se trata de profesionales muy bien formados que entienden mejor que cualquier otra persona de la organización un determinado aspecto del entorno. La complejidad de hoy en día no cabe en una persona. La paradoja es que solo usamos este talento para que implanten la estrategia y no tenemos en cuenta que también pueden observar, analizar y proyectar el futuro. Aplicar el Landscape Monitor permite aprovechar su capacidad para crear. 
En nuestro Landscape de educación primaria, el grupo ha recogido mucha información sobre educación online y cómo se puede integrar en la clase presencial. El interés en el tema ha llevado a una parte del grupo a crear un proyecto para integrar los mundos online y offline. 

4. Captura la información tanto de fuentes públicas como de experiencias personales

• ¿Qué fuentes de información externa te ayudarán a entender a los actores de tu entorno?
• ¿Cómo comunican las personas de tu equipo sus experiencias y observaciones de lo que pasa a su alrededor? 

El análisis en tiempo real y con la perspectiva que ofrece llevar varias semanas o meses recopilando información sumerge al grupo en la corriente de lo que está pasando en cada región del entorno. 
Esta información es tanto cuantitativa, como la cuota de mercado al precio de la acción, como cualitativa; por ejemplo, quiénes son los seguidores en Twitter de un líder de opinión. Las experiencias personales del grupo son importantes, pero también lo es la información generada por expertos de fuera del grupo, a la que se puede acceder a través de Internet y de otras fuentes de referencia. 
En el caso de nuestro grupo de educación primaria, además de lo que ellos ven y aprenden, también reciben información de investigadores, maestros y organizaciones que consideran relevante para entender los cambios. 
La información cuantitativa y cualitativa, la interacción entre las personas del grupo y el conocimiento de lo que está pasando en el entorno ofrece innumerables oportunidades para que el Landscape Monitor cambie la forma en que gestionamos las organizaciones. Esta metodología permite enfocarnos hacia fuera y ver el cambio antes que nadie para poder crear nuevas fuentes de ventaja competitiva. 

Para saber más: 
Dávila, A.; Oyon, D.; Parmigiani, P.; Schnegg, M., “Mire más allá: una herramienta para controlar el entorno de su empresa”, IESE Insight, segundo trimestre del 2015.


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