Factores clave del éxito de los grupos de mejora

José Mª Rodríguez

Es posible potenciar la efectividad de los grupos de mejora introduciendo sistemas de control y apoyo


El liderazgo de la dirección
El compromiso público de la dirección
Información
Formación
Monitorización
Reconocimiento
Aprobación y seguimiento de los planes de mejora

RESUMEN - SUMMARY

Existen una serie de factores clave que condicionan el éxito de los grupos de mejora, que constituyen una estructura pasajera y paralela a la organización. Es esencial que en la cúpula de la organización haya una persona que crea profundamente en el valor de la participación y movilice a los directivos, a los mandos intermedios y a los empleados a emprender este proyecto. Sólo así se podrá avanzar en el proceso de implantación y acceder a las mejoras que estos grupos propician.

There are a series of key factors that govern the success of improvement groups, which are a temporary structure operating parallel to the organization. It is essential that at the top of the organization there is someone who deeply believes in the benefits of participation and mobilizes managers, supervisors and employees to commit to this project. Only by this means will it be possible to progress in the implementation process and benefit from the improvements that these groups propitiate.


La puesta en marcha de un programa de mejora continua a través de grupos de mejora es un paso decisivo en el funcionamiento de las organizaciones. El éxito de estos grupos depende de factores muy diversos. El propósito de este artículo es describir los factores clave.

1. El liderazgo de la dirección. Este es, a juicio del autor, el factor más importante, por las razones que expondré a continuación(1). Los grupos de mejora implican la participación del personal en la resolución de los problemas de la organización. Esta participación implica a su vez una cierta cesión de poder (empowering). Los grupos de mejora son autorizados para abordar problemas cuya solución estaba antes reservada a la línea jerárquica. En una palabra, la participación implica compartir poder.

Por esta razón, es importante que este proceso se inicie al más alto nivel de la organización. Sólo de este modo se producirá la necesaria cesión de poder que se requiere para que estos grupos cumplan su cometido. Por esta misma razón, es esencial que en la cúpula de la organización haya una persona que crea profundamente en el valor de la participación y movilice a los directivos, a los mandos intermedios y a los empleados a emprender este proyecto. Esta persona ha de reunir las cualidades que, según Bass(2), caracterizan al líder transformador: carisma, consideración personalizada y estímulo intelectual. Esta persona ha de transmitir a la organización su convicción de que todos los miembros de ésta, sea cual fuere su nivel, tienen ideas que aportar para la mejora continua.

2. El compromiso público de la dirección. Uno de los rasgos del liderazgo transformador es la capacidad para comunicar una visión. En el proceso que nos ocupa, esta visión hace referencia al potencial latente en la gente de todos los niveles para mejorar los procesos operativos.

En palabras de Domingo Goenaga (PDG-I 85), director general de BICC General Cable España, "los trabajadores, del nivel que sea, son quienes mejor conocen los procesos en que están involucrados y, como seres pensantes, son los más cualificados para aportar su intelecto y saber hacer, aplicándolos a la mejora constante de su trabajo y, por tanto, de la excelencia de la empresa (...) El único desperdicio que no podemos permitirnos es el de la inteligencia, las ideas y las iniciativas de nuestra gente". Este mensaje, repetido multitud de veces, es clave para la implantación de los grupos de mejora. De este modo, la dirección expresa su compromiso.

3. Información. La información tiene un triple valor en la implantación de los grupos de mejora. En primer lugar, la información sobre el estado de la organización (sus objetivos, sus logros, sus problemas, etc.) genera un sentimiento de pertenencia a la empresa. En segundo lugar, la información es condición indispensable para definir los problemas, buscar sus causas y elaborar alternativas de la acción. En tercer lugar, la información, en cuanto fuente de poder, cede poder(3).

4. Formación. El trabajo de los grupos de mejora requiere la adquisición de nuevas habilidades, básicamente de tres tipos: a) la habilidad para analizar y resolver problemas rigurosamente; b) la habilidad para trabajar en equipo, y c) la habilidad para presentar las conclusiones de un modo convincente. Por esta razón, uno de los primeros pasos a dar en la puesta en marcha de los grupos de mejora es un programa de formación.

5. Monitorización. El buen hacer de los grupos de mejora depende de que se sigan periódicamente sus trabajos, con dos propósitos: primero, para prestarles la ayuda necesaria si la requieren y, segundo, para conocer sus avances. Un modo de hacer esto es programar fechas para que presenten sus conclusiones ante la dirección en cada etapa del proceso de resolución de problemas. De este modo, los equipos aprenden unos de otros, reciben asesoramiento y reconocimiento.

6. Reconocimiento. El trabajo de los grupos de mejora se suma al trabajo propio de cada uno de sus miembros en su puesto correspondiente. Los grupos de mejora requieren un esfuerzo suplementario para sus componentes, muchas veces fuera del horario laboral. Esto requiere el reconocimiento explícito y público de la dirección. Una fórmula apropiada es un acto social en el que la dirección da las gracias públicamente y, eventualmente, entrega un obsequio simbólico a los participantes.

7. Aprobación y seguimiento de los planes de mejora. Nada tan desmotivante para un grupo de mejora como que su plan no se implante. Por esta razón, es de vital importancia que, al poner estos grupos en marcha, se adopten las cautelas necesarias para que formulen propuestas factibles y que no vayan a tropezar con barreras organizativas. Los grupos de mejora son una estructura pasajera y paralela a la organización. Su fuerza radica en la solidez de sus conclusiones. Estos grupos ponen el conocimiento por encima de la jerarquía. Son la vía para un cambio cultural. En esencia, son la clase de organización hacia la que nos movemos indefectiblemente. Cuando se ponen estos grupos en marcha, hemos de prever el beneficio secundario que aportan a la organización: trabajo en equipo, mejores relaciones laterales y verticales, predominio del conocimiento, aprendizaje permanente y búsqueda de la excelencia.


(1) Rodríguez, J. Mª, "Acenor: Planta de Vitoria-Gasteiz", (A), (B), (C), (D) y (E), IESE, casos FH-355, FH-384, FH-385, FH-449 y FH-481, Barcelona, 1990 a 1993.

Rodríguez, J. Mª, "La política de dirección participativa en Construcciones Aeronáuticas, S.A. (CASA)", IESE, casos FH-507 y FH-589, Barcelona, 1994 y 1996.

Rodríguez, J. Mª, "Una experiencia de mejora de la calidad en la Administración", IESE, caso FH-565, Barcelona, 1996.

(2) Rodríguez, J. Mª, "El liderazgo transformador", Revista de Antiguos, septiembre de 1996, págs. 50-52.

(3) Randolph, W. A., "Navigating the Journey to Empowerment", Organizational Dynamics, primavera de 1995, págs. 19-31.

 

 

 

 

 
Es esencial que en la cúpula de la organización haya una persona que crea en el valor de la participación y movilice a los directivos, a los mandos intermedios y a los empleados

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

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