La puesta en marcha de un programa de mejora continua a través
de grupos de mejora es un paso decisivo en el funcionamiento de las organizaciones.
El éxito de estos grupos depende de factores muy diversos. El propósito
de este artículo es describir los factores clave.
1. El liderazgo de la dirección.
Este es, a juicio del autor, el factor más importante, por las razones
que expondré a continuación(1). Los grupos de mejora implican
la participación del personal en la resolución de los problemas
de la organización. Esta participación implica a su vez una
cierta cesión de poder (empowering). Los grupos de mejora son autorizados
para abordar problemas cuya solución estaba antes reservada a la
línea jerárquica. En una palabra, la participación
implica compartir poder.
Por esta razón, es importante que este proceso se inicie al más
alto nivel de la organización. Sólo de este modo se producirá
la necesaria cesión de poder que se requiere para que estos grupos
cumplan su cometido. Por esta misma razón, es esencial que en la
cúpula de la organización haya una persona que crea profundamente
en el valor de la participación y movilice a los directivos, a los
mandos intermedios y a los empleados a emprender este proyecto. Esta persona
ha de reunir las cualidades que, según Bass(2), caracterizan al líder
transformador: carisma, consideración personalizada y estímulo
intelectual. Esta persona ha de transmitir a la organización su convicción
de que todos los miembros de ésta, sea cual fuere su nivel, tienen
ideas que aportar para la mejora continua.
2. El compromiso público
de la dirección. Uno de los rasgos del liderazgo transformador
es la capacidad para comunicar una visión. En el proceso que nos
ocupa, esta visión hace referencia al potencial latente en la gente
de todos los niveles para mejorar los procesos operativos.
En palabras de Domingo Goenaga (PDG-I 85), director general de BICC General
Cable España, "los trabajadores, del nivel que sea, son quienes
mejor conocen los procesos en que están involucrados y, como seres
pensantes, son los más cualificados para aportar su intelecto y saber
hacer, aplicándolos a la mejora constante de su trabajo y, por tanto,
de la excelencia de la empresa (...) El único desperdicio que no
podemos permitirnos es el de la inteligencia, las ideas y las iniciativas
de nuestra gente". Este mensaje, repetido multitud de veces, es clave
para la implantación de los grupos de mejora. De este modo, la dirección
expresa su compromiso.
3. Información.
La información tiene un triple valor en la implantación de
los grupos de mejora. En primer lugar, la información sobre el estado
de la organización (sus objetivos, sus logros, sus problemas, etc.)
genera un sentimiento de pertenencia a la empresa. En segundo lugar, la
información es condición indispensable para definir los problemas,
buscar sus causas y elaborar alternativas de la acción. En tercer
lugar, la información, en cuanto fuente de poder, cede poder(3).
4. Formación.
El trabajo de los grupos de mejora requiere la adquisición de nuevas
habilidades, básicamente de tres tipos: a) la habilidad para analizar
y resolver problemas rigurosamente; b) la habilidad para trabajar en equipo,
y c) la habilidad para presentar las conclusiones de un modo convincente.
Por esta razón, uno de los primeros pasos a dar en la puesta en marcha
de los grupos de mejora es un programa de formación.
5. Monitorización.
El buen hacer de los grupos de mejora depende de que se sigan periódicamente
sus trabajos, con dos propósitos: primero, para prestarles la ayuda
necesaria si la requieren y, segundo, para conocer sus avances. Un modo
de hacer esto es programar fechas para que presenten sus conclusiones ante
la dirección en cada etapa del proceso de resolución de problemas.
De este modo, los equipos aprenden unos de otros, reciben asesoramiento
y reconocimiento.
6. Reconocimiento.
El trabajo de los grupos de mejora se suma al trabajo propio de cada uno
de sus miembros en su puesto correspondiente. Los grupos de mejora requieren
un esfuerzo suplementario para sus componentes, muchas veces fuera del horario
laboral. Esto requiere el reconocimiento explícito y público
de la dirección. Una fórmula apropiada es un acto social en
el que la dirección da las gracias públicamente y, eventualmente,
entrega un obsequio simbólico a los participantes.
7. Aprobación y seguimiento
de los planes de mejora. Nada tan desmotivante para un grupo
de mejora como que su plan no se implante. Por esta razón, es de
vital importancia que, al poner estos grupos en marcha, se adopten las cautelas
necesarias para que formulen propuestas factibles y que no vayan a tropezar
con barreras organizativas. Los grupos de mejora son una estructura pasajera
y paralela a la organización. Su fuerza radica en la solidez de sus
conclusiones. Estos grupos ponen el conocimiento por encima de la jerarquía.
Son la vía para un cambio cultural. En esencia, son la clase de organización
hacia la que nos movemos indefectiblemente. Cuando se ponen estos grupos
en marcha, hemos de prever el beneficio secundario que aportan a la organización:
trabajo en equipo, mejores relaciones laterales y verticales, predominio
del conocimiento, aprendizaje permanente y búsqueda de la excelencia.
(1) Rodríguez, J. Mª, "Acenor: Planta
de Vitoria-Gasteiz", (A), (B), (C), (D) y (E), IESE, casos FH-355,
FH-384, FH-385, FH-449 y FH-481, Barcelona, 1990 a 1993.
Rodríguez, J. Mª, "La política de dirección
participativa en Construcciones Aeronáuticas, S.A. (CASA)",
IESE, casos FH-507 y FH-589, Barcelona, 1994 y 1996.
Rodríguez, J. Mª, "Una experiencia de mejora de la calidad
en la Administración", IESE, caso FH-565, Barcelona, 1996.
(2) Rodríguez, J. Mª, "El liderazgo transformador",
Revista de Antiguos, septiembre de 1996, págs. 50-52.
(3) Randolph, W. A., "Navigating the Journey to Empowerment",
Organizational Dynamics, primavera de 1995, págs. 19-31. |
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Es
esencial que en la cúpula de la organización haya una persona
que crea en el valor de la participación y movilice a los directivos,
a los mandos intermedios y a los empleados
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