La comunicación
en la empresa

Cuando en 1975, Ramón Masip, entonces recién nombrado director general de Nestlé España, se propuso actualizar el estilo de mando de la compañía, uno de los elementos clave de la estrategia seguida para alcanzar este propósito fueron una serie de reuniones de información para empleados de todos los niveles. En estas reuniones explicaba la situación de la compañía y sus propósitos, a la par que invitaba al diálogo con los asistentes. Las reuniones de información han sido desde entonces una práctica habitual en la compañía. Masip dijo en varias ocasiones que había dedicado más de 200 horas al año a esta tarea de comunicar. El autor de este artículo tuvo ocasión de asistir a varias de estas reuniones y es testigo de la riqueza y de la naturalidad del diálogo que propiciaban.

Cambiando de empresa, en una conversación reciente del autor con José Conejos, director de personal de Barcelona Division de Hewlett Packard, éste le decía, refiriéndose al trabajo de los "managers" y supervisores, que "aquí tenemos tres objetivos: uno, comunicar; dos, comunicar; tres, comunicar". Y añadía que, periódicamente, "el hecho de que el director general, en los cafés informativos, comparte información relevante, es un buen ejemplo de ello. Conocer los objetivos, los proyectos, adónde vamos, hace que la gente sepa dónde está y se sienta parte de HP. Cuando te sientes realmente parte de la compañía, asumes la cultura de forma natural".

Por qué es tan importante la comunicación en la empresa? Me refiero, inicialmente, a la comunicación descendente. La respuesta está expresada, en forma resumida, en el párrafo precedente: la comunicación hace que la gente sepa dónde está y se sienta parte de la empresa. Cuando la dirección tiene como hábito la comunicación, gana credibilidad y, con ella, la confianza indispensable para que la empresa sea algo más que una S.A., sea realmente una comunidad de personas unidas por un mismo propósito y estén orgullosas de compartir este esfuerzo conjunto.

En la comunicación descendente, la línea jerárquica tiene una función clave; más aún, la línea jerárquica es la vía natural para que circule la comunicación. De hecho, como apunta una autoridad en la materia (Chester Barnard), la línea jerárquica es básicamente un canal de comunicación, tanto descendente como ascendente. Dado que la información es una fuente de poder, la utilización de la línea jerárquica como canal de comunicación refuerza su influencia. El jefe de cada unidad, sea cual fuere su nivel, debe ser la principal fuente de información para sus subordinados.

La comunicación descendente abre el camino a la ascendente. La comunicación descendente y la ascendente están relacionadas como la pregunta y la respuesta. Tienen una relación dialogal. Las razones de esta relación son varias. En primer lugar, la comunicación descendente suscita preguntas que piden una respuesta. En segundo lugar, las preguntas formuladas hacia arriba aportan información sobre los problemas y las inquietudes de los niveles inferiores y permiten ajustar el lenguaje y la temática de la comunicación descendente. En tercer lugar, las preguntas formuladas por los receptores de la comunicación descendente aseguran el recto entendimiento de ésta.

Por las razones que acabo de señalar no es casual que las "reuniones de información" sean una fuente de comunicación ascendente, como ha revelado un estudio realizado por el autor. Esta interdependencia de ambas clases de comunicación explica las dificultades y las resistencias que despierta la puesta en marcha de la comunicación descendente cuando no ha sido práctica habitual en una empresa. Y es que la comunicación descendente, en cuanto que abre la puerta y legitima la formulación de preguntas y, también, por qué no, de dudas y de objeciones al superior, pide un cambio en la relación entre el emisor -el superior- y los receptores -los subordinados. Este cambio se da en el ámbito del poder e implica que el superior acepte una mayor influencia de sus subordinados, con todos los riesgos -y las ventajas- que esto implica.

Cada estilo de mando lleva aparejado un estilo de comunicación. Esta conexión se debe a que la autoridad es una relación social y el soporte de ésta es la comunicación. Estas consideraciones enlazan con el principio de este artículo. Ramón Masip debía ser consciente de este proceso cuando impulsó la comunicación descendente en Nestlé España.

La comunicación ascendente ha de pasar una serie de barreras. En primer lugar, es necesario que el jefe escuche. Si el jefe no muestra disposición a atender a un subordinado que se aproxima a él para manifestarle una inquietud, éste difícilmente le transmitirá la información que desea pasarle. Muchas veces, esta resistencia a escuchar se manifiesta a través de un gesto del superior. A este respecto, me decía un directivo que su superior, a veces, a través de la mirada, "bajaba una especie de cortinilla" que le desanimaba para continuar explicándole el problema que quería exponerle.

Otras barreras de no menos importancia son, por un lado, la estructura organizativa. Cuanto más niveles y cuanto más compleja, más difícil tiende a ser la comunicación. Por otro lado, las diferencias culturales que se dan entre los diferentes colectivos que componen la organización. Finalmente, el entorno laboral, ya que la conflictividad genera estados de opinión y tensiones que distorsionan la comunicación.

A modo de conclusión final. La comunicación es un proceso clave en la empresa. Todo lo que hagamos por mejorarla contribuirá a la eficiencia y a la eficacia de la empresa. Como me decía José Conejos, el lema debería ser: "Comunicar, comunicar, comunicar".

Este artículo fue publicado en el diario "Avui", el 23 de agosto de 1996, con el título "Comunicació a l'empresa".

 
La comunicación hace que la gente sepa dónde está y se sienta parte de la empresa

Las "reuniones de información" son una fuente de comunicación ascendente.