Los tiempos están cambiando, han cambiado y seguirán cambiando. No puedo cuanto menos hacerme esta reflexión al empezar este artículo. Cuando se habla de internacionalización de la empresa española, recuerdo allá en el año 1987, cuando me incorporé al IESE. Ya sé que no hace de hecho mucho tiempo, pero han sido diez años muy fructíferos para la economía española. Hacía poco que nos habíamos incorporado a Europa y la fecha de 1992 empezaba a asomar por el horizonte. La economía española ya estaba expuesta a los avatares de la competencia internacional, pero todavía se explicaba por qué era importante estar en el mundo. Lo normal es que te dijeran que sí, que la internacionalización sonaba muy bien, pero que todavía quedaba lejos. Por otro lado, las excepciones a la regla existían, y un número de empresas tenía ya una sólida posición internacional.

Hoy, sin embargo, nos dicen que el sector exterior es el motor de la economía. El crecimiento de las exportaciones en los últimos años no es únicamente consecuencia de la evolución de la paridad dólar/peseta ni de una integración en la economía mundial por parte de España. El crecimiento de las exportaciones viene acompañado del crecimiento en la presencia de empresas españolas en el exterior, o, dicho de otro modo, del crecimiento de la inversión directa en el extranjero por parte de empresas españolas. Sé que es repetitivo el decir que no estamos ante un fenómeno coyuntural, sino que es una tendencia irreversible por la que, queramos o no, y a pesar de lo que algunos políticos europeos quisieran, vamos hacia una mayor integración económica a todos los niveles.

Aun a pesar de esta evolución positiva de la presencia española en el extranjero, como país, estamos en desventaja. Hace unos días me chocaba un anuncio de una empresa española. El anuncio decía: "la primera multinacional española". Y tienen razón. A nuestro pesar, España no es un país con una presencia internacional relevante. Tenemos, a nivel país, poca experiencia en los aspectos internacionales del desarrollo empresarial. Por ello, comentaré en este artículo dos aspectos de la internacionalización. El primero, las razones de la internacionalización; y el segundo, las dificultades de la misma.

Razones para la internacionalización

Deberemos pensar, en primer lugar, en las razones estructurales que empujan a sectores concretos de actividad a ser más internacionales que otros sectores. Habiéndose desarrollado la economía española en un entorno más cerrado que abierto, deberemos tener en cuenta esta razón más que otras. En primer lugar, porque según el sector en el que nos encontremos es difícil, por no decir imposible, desarrollar nuestra actividad a futuro sin desarrollar actividades internacionales. Empresas que fabrican componentes para los fabricantes de primer equipo en el sector del automóvil tienen requisitos explícitos de internacionalidad. Casos como el de FICOSA, que ha sabido defenderse y desarrollar una estrategia internacional, no son abundantes en nuestro país. Empresas que no supieron reconocer esta realidad fueron adquiridas al abrirse España.

Estos sectores intrínsecamente internacionales suelen tener factores comunes como: las características internacionales de los clientes, la presencia de competidores multinacionales o una cierta intensidad tecnológica. Son éstos los factores que empujan a la internacionalización desde el punto de vista de la demanda.

Otros factores son originados por las características de la cadena de valor del sector. Si entendemos la cadena de valor como la secuencia de actividades de negocio dentro de la empresa, nos podemos encontrar que las compras dentro de un sector son internacionales, y no podemos, manteniendo nuestra competitividad, hacerlas localmente. La emergencia de las economías del Sudeste asiático es, en parte, debida a las ventajas de coste al producir en estos países. Una de las decisiones importantes son las de configuración de la cadena de valor de los negocios en los que estamos. Donde hay que decidir qué es o qué vamos a hacer, en qué país, y si lo vamos a hacer nosotros o vamos a externalizar la actividad concreta vía algún tipo de acuerdos de colaboración.

Sabiendo que, bien por las características de nuestros clientes, bien por las de las actividades concretas de la cadena de valor con la que nos enfrentamos, pueden empujarnos a la internacionalización de nuestras actividades, existe una tercera razón que juzgo como la más poderosa, ésta es el aprendizaje.

Economías de escala aparte, la ventaja competitiva más difícil de imitar de aquellas empresas que desarrollan sus actividades globalmente es la capacidad de aprender de los distintos mercados a los que se enfrentan. Los cambios en la distribución en España son relativamente recientes comparados con los que se han dado en Francia o Estados Unidos. Ello implica que una presencia previa en esos mercados nos permitiría avanzar esos cambios en nuestro país y desarrollar acciones que nos ayuden a incorporarlos. Esta sería la primera aproximación. Salir al exterior para aprender cuáles son los motivos de la competencia en lugares donde ésta es más fuerte.

Por otro lado, si consideramos el estudio del profesor Michael Porter sobre "La ventaja competitiva de las naciones", veremos que uno de los factores que considera más importante es la dureza de la competencia del mercado local, así como el desarrollo de capacidades compartidas a nivel local que no son propiedad de una sola empresa, sino que son compartidas en un determinado entorno geográfico. Dándole la vuelta, podríamos concluir que las empresas deben ir allá donde estén esas capacidades, para incorporarlas a su negocio actual y mejorar su posición competitiva. Si una empresa quiere tener futuro en un sector, debe aprender a buscar esas capacidades a nivel global, utilizándolas e incorporándolas allí donde se hallen. Por otro lado, la empresa competitiva debe aprender a enfrentarse a los competidores más aventajados. Debe ir a buscarlos antes de que ellos vengan a buscarnos a nosotros.

Dificultades para la internacionalización

En ningún momento quiero sugerir que haya que ir a buscar el suicidio vía enfrentamiento con el más poderoso, ni que la búsqueda de capacidades ha de hacerse sin tener en cuenta los objetivos concretos de desarrollo de negocio rentable. Las consideraciones de los párrafos anteriores deben basarse siempre en el criterio de la prudencia, debido al equilibrio que debe presidir toda gestión estratégica de la empresa entre el desarrollo de negocio y generación de fondos, y la selección y desarrollo de aquellos recursos y capacidades que son clave para la futura competitividad del negocio. Este equilibrio entre el corto y el largo plazo no es fácil, dado que la existencia del corto plazo asegura poder pensar en el largo plazo, pero las acciones que podamos tener en cuenta en el largo dependen de los cimientos que vamos poniendo en el día a día para lograrlo. Cuando Telefónica empezó con su estrategia de inversiones en el extranjero participando en los procesos de privatización en el cono sur americano, surgieron grandes dudas al respecto. Sólo con su participación en acuerdos de colaboración con gigantes de las telecomunicaciones, se ha visto que, además de ser inversiones rentables por sí mismas, son inversiones que aportan activos que permiten el posicionamiento de la empresa a largo plazo.

Por otro lado, la internacionalización no está únicamente abierta a aquellas empresas que se vean empujadas a ella por el entorno sectorial. La internacionalización depende, como en la mayoría de las acciones empresariales, de la voluntad proactiva de realizar operaciones de negocio en el extranjero adaptando el negocio a las necesidades locales de donde se pretenda operar.

Como siempre, la internacionalización depende de la implantación y encuentra sus mayores dificultades en la adaptación a los nuevos entornos de las filosofías de negocio que se han desarrollado en los mercados de partida. Ello conlleva un compromiso de recursos, tanto directivos como financieros, que implican un compromiso irreversible para el desarrollo del negocio internacional. Los recursos financieros necesarios son conocidos por todos; la pregunta clave es si necesitamos directivos distintos para acceder a lo internacional.

Cuáles son las características específicas de esos directivos internacionales que los hacen distintos de los mal llamados locales? En primer lugar, esos directivos tiene que tener una mayor capacidad de liderazgo porque van a desempeñar su trabajo en un entorno más hostil o, cuando menos, más desconocido. Ello implica que deberán ser capaces de construir y mantener redes dentro de su organización internacional. Es decir, el directivo debe mantener los contactos dentro de la organización de la casa madre, que es lo que le puede ayudar a solucionar problemas. Por otro lado, los directivos internacionales deben ser gente "dura", capaces de pensar que ellos pueden dominar el entorno, pues en caso contrario será el entorno el que los dominará a ellos, con el consiguiente distanciamiento de la filosofía de la casa original. Ello implica también que la empresa con vocación internacional debe tener unos sistemas de dirección más desarrollados, que permitan coordinar y controlar operaciones lejanas sin necesidad de esa relación diaria que puede darse en las operaciones locales.

Conclusión

Estos son los desafíos con los que se encuentra una empresa con vocación internacional. En primer lugar, debe aprovecharse de la obtención de economías de escala y alcance mediante la racionalización de sus actividades. Tendrá, por otro lado, que concentrarse en aquellas actividades que le resulten rentables, ya sea por razones meramente económicas, como porque son aquellas en las que residen sus competencias diferenciales y por eso el cliente está dispuesto a pagar por ellas, lo que implica la externalización de algunas de sus actividades.

Las empresas que empiezan su proceso de internacionalización deben identificar aquellas razones que les han permitido desarrollar su negocio localmente y analizar su adecuación a los distintos mercados en los que intentan entrar. Para ello, no deben dejarse enamorar de aquellas operaciones internacionales, como las exportaciones ocasionales, de cierto volumen, pero que no les permiten aprender en los nuevos entornos. Las empresas con un cierto desarrollo internacional existente deben aprender de esa presencia multinacional para poder desarrollar capacidades esenciales que les permitan convertirse en competidores cada vez más fuertes en base a la coordinación del desarrollo de las competencias esenciales de su empresa en los distintos mercados en los que operan. Es por ello que el mayor desafío al desarrollo de operaciones internacionales es el aprendizaje. La ventaja competitiva duradera se basa en el desarrollo de capacidades y activos estratégicos, para el que deben aprovecharse del conjunto de sus operaciones, y no sólo de las locales. Ello implica un nivel de coordinación estratégica importante, dado que cada una de las unidades locales debe ser responsable del desarrollo y coordinación de capacidades estratégicas importantes. Sólo el aprendizaje en todos los mercados es lo que ha de permitir a la empresa beneficiarse de su posición internacional.

 
El crecimiento de las exportaciones en los últimos años no es únicamnete consecuencia de la evolución de la paraidad dólar/peseta ni de una integración en la economía mundial por parte de España

La internacionalización no está únicamente abierta a aquellas empresas que se vean empujadas a ella por el entorno sectorial

El mayor desafío al desarrollo de operaciones internacionales es el aprendizaje

Sólo el aprendizaje en todos los mercados es lo que ha de permitir a la empresa beneficiarse de su posición internacional