Simplificando las cosas, puede decirse que el reto fundamental de las
compañías internacionales se centra en el gobierno de la diversidad.
Estas organizaciones operan en distintos mercados y países, con muchos
productos y servicios en distintas líneas de negocio, y atendiendo
a requerimientos crecientes de un creciente número de instancias
- empleados, clientes, proveedores, accionistas, sindicatos, competidores,
consumidores, gobiernos, ecologistas, medios de comunicación, entre
otros. En este artículo vamos a centrarnos muy brevemente en tres
aspectos de esa diversidad:
- El primer aspecto se refiere a la diversidad cultural derivada de operar
en distintos países.
- El segundo aspecto se refiere a la diversidad organizativa de la formulación
e implantación de prácticas de dirección de personal
y relaciones laborales.
- El tercer aspecto se refiere a la interacción entre la diversidad
de culturas nacionales y la diversidad de prácticas de recursos humanos
que acabamos de citar.
Con este ejercicio sólo pretendemos arañar muy modestamente
la superficie de esos aspectos. Por encima de lo limitado de estas páginas
-y de nuestra capacidad-, estamos ante problemas de esos, los realmente
complejos e interesantes, que no admiten soluciones definitivas, sino alivios
pasajeros.
DIVERSIDAD DE CULTURAS NACIONALES
Como causa o como efecto -o como ambas cosas a la vez-, lo cierto es
que la internacionalización de las actividades económicas
lleva a las empresas a establecerse en múltiples países. Por
supuesto, la dirección de organizaciones se complica considerablemente
a medida que aumentan las diferencias culturales entre el "país
de origen" y el "país de operaciones" de la compañía.
Más aún, la mayoría de empresas con que se relaciona
el ciudadano medio de un país económicamente desarrollado
actúa no en uno o dos, sino en muchos más países. Fijémonos,
por ejemplo, en nuestros automóviles. Uno de los autores de este
artículo conduce regularmente en Inglaterra un coche alemán
comprado en España. El otro autor pilota en España un vehículo
japonés ensamblado en Canadá y comprado en Estados Unidos
(permítasenos añadir que tal vez sólo nuestros amigos
comunes conozcan realmente la diferencia entre la conducción y el
pilotaje). Si además trazáramos el origen de los componentes
de ambos coches, cubriríamos sobradamente la cincuentena de naciones.
O sea, que la internacionalización de intercambios no se limita a
las actividades internas de la empresa, sino que se acentúa con la
intervención de clientes intermedios y finales operando a escala
mundial. No se trata sólo, pues, de coordinar la actividad del personal
de producción con la del de ventas, o de estrechar las relaciones
entre vendedores y clientes, sino de asumir las particularidades y diferencias
entre todos esos sujetos: al "saber" de dirección de empresas
tenemos que añadir el de movernos con fluidez entre diversas culturas,
con los correspondientes modos de entender y relacionarse.
Es difícil moverse entre distintas culturas? Sí, mucho,
por varias razones. Primero, porque, en general, y a nivel de las personas
una a una, no estamos demasiado acostumbrados a ello. Segundo, porque moverse
en otra cultura no requiere un mero "aprender" de una nueva materia
(como se aprenden las matemáticas, por ejemplo), sino aprender una
nueva forma de concebir las materias (el modo coreano de entender las matemáticas,
por ejemplo, dista mucho del modo español). Lógicamente, nadar
como pez en el agua entre "saberes de fondo" más o menos
distintos a los nuestros, que informan los "saberes de superficie"
(los que básicamente podríamos dominar a base de libro y codos),
resulta, en el extremo, absolutamente imposible: el conocimiento y vivencia
de una cultura ajena siempre tiene algo de mestizo, por conocerse y vivirse
desde la propia cultura. Tercero, pues, moverse entre distintas culturas
significa avanzar en un proceso que no culmina nunca, que pone radicalmente
a prueba nuestra capacidad de empatía con lo extraño, a base,
muchas veces, de suspender provisionalmente nuestra valoración de
lo extranjero.
Resulta claro que al llevar estas consideraciones al ámbito de
la empresa, acabaremos concluyendo que convivir con diferentes culturas
multiplicará por mucho la complejidad de las ya de por sí
complejas tareas directivas. Veámoslo con un ejemplo.
Se ha convertido en casi un tópico afirmar que, en las relaciones
internacionales, el que compra puede hacerlo en su propio idioma, mientras
que el que vende debe hablar el idioma local. Nada más falto de realismo.
Por un lado, en un mundo de relaciones económicas complejas, una
empresa puede comprar y vender, al mismo tiempo, productos y servicios a
otra misma empresa, dependiendo del tipo de relación entre ellas.
Por otro lado, el dinamismo de los papeles concretos de comprador y vendedor
cambia radicalmente si nos referimos a transacciones que se repetirán
más o menos continuamente en el tiempo, pues esas transacciones suelen
generar y requerir lógicas procedimentales que se basan más
en la confianza y la consideración mutuas que en el interés
exclusivista del beneficio propio. Pero es que, además, siguiendo
con nuestro ejemplo, cuando los intercambios tienen lugar entre organizaciones
de distintas culturas, cuestiones como la del uso del idioma adquieren una
importancia, cuando menos simbólica, que va más allá
de la instrumentalidad del lenguaje. En esas circunstancias, resulta extremadamente
burdo y simplificador enmarcar la marcha de la transacción en esquemas
que descansan en criterios como el del mayor o menor poder negociador de
la parte compradora o vendedora.
A través del ejercicio de principios de coordinación y
control, las empresas desarrollan e implantan sistemas homogeneizadores
de los procesos de análisis y toma de decisión. Obviamente,
esa homogeneización de procesos es más difícil en las
relaciones externas entre empresas que en la relaciones internas. Consecuentemente,
aunque por un lado el potencial de conflicto entre diversas culturas es
mayor en el ámbito intraorganizacional que en el ámbito interorganizacional,
por otro lado, las empresas tienen también una mayor capacidad de
superar esos conflictos internos en la medida en que la determinación
de los fines, objetivos y medios de la empresa, así como el marco
fundamental de valores que anime esa determinación, asuma mínimamente
modos culturales plurales de entender la actividad empresarial, especialmente
aquellos modos con mayor representación en la organización.
Hasta aquí, pues, nada nuevo. Desde siempre hemos sabido que las
tensiones internas se alivian en la medida en que se logran ciertos niveles
de consenso en torno al porqué y al cómo de la organización.
Lo novedoso radica en el hecho de que ese consenso implique, cada vez más,
instancias y personas con culturas diversas.
DIVERSIDAD DE PRACTICAS DE DIRECCION DE
RECURSOS HUMANOS
Una de las polémicas más en boga en materia de recursos
humanos se centra en si el diseño y aplicación de prácticas
debe regirse por un criterio de "bebida a la carta" o "café
para todos". Los partidarios del primer enfoque argumentan que la dirección
de personal y relaciones laborales debe tener en cuenta de manera particularísima
las características específicas de la empresa y del entorno
para la formulación e implantación de prácticas de
recursos humanos. Es decir, que distintas formas de competir deben reflejarse
en -y reflejar- distintas prácticas de personal y relaciones laborales.
En cambio, los partidarios del enfoque "café para todos"
ponen énfasis en la conveniencia de encontrar un mínimo común
entre las prácticas de recursos humanos que beneficien de manera
general a toda la empresa. Ya se ve que, al menos sobre el papel, el enfoque
"contingente" -variedad de prácticas acorde con la variedad
de situaciones competitivas- tiende a garantizar un ajuste más fino
entre necesidades de competitividad y prácticas de personal al coste
de un mayor engorro de coordinación y administración, mientras
que el enfoque "universalista" -unidad de "prácticas
excelentes" para toda la organización- capitaliza en la sencillez
organizativa sacrificando un mejor encaje entre necesidades competitivas
y dirección de recursos humanos. Esta polémica, que tiene
virtualmente dividido en dos bandos irreconciliables a los teóricos
de la dirección de recursos humanos, manifiesta en el fondo las ambigüedades
y dificultades de la dirección de la diversidad en las empresas.
Nadie duda de que el "traje a medida" le siente a uno mejor que
el "listo para llevar". Pero también hay que contar con
el coste de cada alternativa.
Analizando el coste de las alternativas, vemos unos primeros criterios
de solución. En función del tema de este artículo,
lo primero que podemos tener en cuenta es el tamaño de la organización.
En este sentido, parece claro que las presiones de los efectos negativos
de la diversidad de prácticas de recursos humanos normalmente se
dejarán sentir con más fuerza en empresas grandes, aunque
sólo sea por su mayor potencial de diversidad organizativa. En cambio,
en empresas pequeñas, el precio del traje a medida será normalmente
menor, aunque sólo sea por la menor capacidad organizativa de generación
de estructura -esto es, menor capacidad de generación de "cuerpos
a vestir". O sea, que empresas pequeñas -y normalmente de mayor
sencillez estructural- parecen de entrada mejores candidatas al diseño
e implantación idiosincrático de sus prácticas de recursos
humanos, mientras que, de nuevo en principio, empresas mayores -y normalmente
de mayor complejidad organizativa- harán mejor en adecuar más
rigurosamente los modos de competir y dirigir personas.
En la medida, pues, en que empresas con mayor implantación internacional
-básicamente estamos ahora pensando en empresas multinacionales-
tienen mayor tamaño y complejidad organizativa que empresas con menor
implantación internacional -básicamente, empresas locales-,
veremos crecer la tendencia al desarrollo de prácticas comunes, estandarizadas,
compatibles, universales o "de mínimos" de dirección
de recursos humanos. Paradójicamente, esas prácticas tienden
por definición a homogeneizar los sistemas organizativos a que nos
referíamos en el apartado anterior, con los riesgos consiguientes
para el fomento del pluralismo dentro de la empresa.
DIVERSIDAD DE CULTURAS NACIONALES Y DIRECCION
DE RECURSOS HUMANOS
Claro, los problemas de química más difíciles son
aquellos en que se mezclan distintas sustancias. La tendencia organizativa
de las mayores empresas internacionales -aquellas con mayor diversidad de
culturas nacionales- a establecer sistemas comunes de dirección de
recursos humanos choca frontalmente con la necesidad de esas mismas empresas
de proteger la diversidad que la pluralidad de culturas manifiesta. Pues
resulta además muy complejo, por no decir inviable, el diseño
e implantación "pancultural" de prácticas comunes
de dirección de personal y relaciones laborales que buscan asumir
un hipotético "carácter conjunto" de todas las culturas.
En ocasiones, por ejemplo, se ha sugerido que el problema de algunas organizaciones
internacionales, como las Naciones Unidas, radica en la falta de personalidad
nacional que resulta de la amalgama de distintas culturas que, en el fondo,
coexisten sin llegar a mezclarse mínimamente. Igualmente desencarnado
resultaría el intento de acoger simplemente "lo mejor"
de cada cultura, dejando de lado "lo peor" de ellas, pues las
culturas son todos consistentes que difícilmente aceptan ese tipo
de particiones. Al final, lo que normalmente tenemos son empresas norteamericanas,
japonesas o alemanas exportando los modos americano, japonés o alemán,
al resto de países de operación. Y la mezcla es explosiva
cuando esos "modos" inciden en el núcleo más íntimo
de la dirección de personas -las prácticas de recursos humanos-.
Qué se puede hacer en estas situaciones? La verdad es que los
intelectuales no tenemos respuestas muy precisas al respecto. Hace falta
un equilibrio entre "personalidad nacional única" y "personalidad
nacional plural" de la empresa. Y ese equilibrio se debe materializar
en los distintos sistemas, procesos y estructuras de la organización.
Aquí nos hemos centrado, aunque muy someramente, en el sistema de
prácticas de recursos humanos y su interacción con las culturas
nacionales representadas en la empresa. En la realidad, el análisis
tiene que extenderse al resto de sistemas de la organización y al
ajuste de los distintos sistemas entre sí, no sea que lo que se consiga
con un sistema se "desconsiga" con otro. Estamos tocando el fondo
de la necesidad de compatibilizar unidad y diversidad en la empresa internacional,
uno de los grandes retos de la organización del siglo que viene. |
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Nadie
duda de que el "traje a medida" le siente a uno mejor que el "listo
para llevar". Pero también hay que contar con el coste de cada
alternativa
Hace
falta un equilibrio entre "personalidad nacional única"
y "personalidad nacional plural" de la empresa
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