Team building

José María Rodríguez

Utilizo el término inglés, team building, en parte por su brevedad y, en parte, por su difusión en la literatura científica y en círculos profesionales. Se puede traducir por "haciendo equipo", en el sentido de que son una serie de actividades dirigidas a conseguir que un grupo pequeño de personas se convierta en un equipo eficiente y eficaz. Este proceso tiene variantes según el estado de desarrollo del equipo. Así, una primera variante es cuando se trata de que varias personas que van trabajar juntas en la resolución de un problema "formen equipo", en el sentido de que desarrollen unas relaciones mutuas satisfactorias y un modo de trabajar eficiente. Una segunda variante es el "autoexamen" que hace un equipo ya en funcionamiento para mejorar su modo de trabajar. Una tercera variante se da cuando un equipo con problemas importantes de funcionamiento recaba la ayuda de un consultor para diagnosticar sus problemas, ponerlos sobre la mesa y explorar soluciones. A continuación, describiré los elementos básicos de estas tres variantes.

Cuando un grupo de personas se reúne por primera vez para abordar un problema o elaborar un proyecto, es conveniente que dé varios pasos, a fin de que lo que es un mero conjunto de personas se convierta en un equipo eficaz, con todos sus ingredientes: objetivos claros, confianza, comunicación sincera, apoyo mutuo, etc. En esencia, se trata de acelerar el proceso de "cristalización" del equipo. Estos pasos, básicamente, son los siguientes(1):

1 Presentación de los miembros del equipo: funciones y responsabilidades en la organización, formación, experiencia, etc.

2 Clarificar los objetivos: esto es, asegurarse de que todos sus componentes tienen una misma idea de los objetivos y se sienten comprometidos con ellos. Para lograr esto, es muy útil escribir los objetivos en un panel en términos satisfactorios para todos.

3 Compartir prioridades: ¿hasta qué punto el tiempo y el esfuerzo requerido por el equipo encaja en las prioridades y en las disponibilidades de cada miembro?, ¿hasta qué punto pueden "contar" con cada uno de ellos?

4 Compartir expectativas: ¿qué grado de tiempo y de esfuerzo se requerirá para cada miembro?, ¿qué plazo se prevé para completar el trabajo del equipo?

5 Organización: periodicidad, duración y lugar de las reuniones; división del trabajo; reglas de juego, etc.

Una segunda variante de esta práctica es el "autoexamen" que un equipo ya formado ha de hacer periódicamente para mejorar su funcionamiento permanentemente. Esta práctica está descrita en un trabajo mío anterior, que reproduzco a continuación.

A lo largo del funcionamiento de un equipo se producen cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se airean. Por ejemplo, los objetivos no están claros para todos, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan bien, etc. De estas cosas, habitualmente, no se habla. Consiguientemente, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la consiguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice un autoexamen.

El autoexamen no es un paso fácil. Requiere una mezcla de coraje y de tacto. Hay varios métodos a seguir. Me centraré en dos. Un método suficientemente experimentado es que los componentes del equipo completen un breve cuestionario (véase Cuadro 1), lo tabulen, analicen sus respuestas y desarrollen planes de mejora. La idea de mejora es siempre positiva. No se trata de criticar, sino de trabajar mejor.

Antes de poner en marcha esta práctica conviene debatir su conveniencia y sondear la disposición de los componentes del equipo. Este paso no puede imponerse. El autoexamen procede más fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la precaución de evitar referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del equipo en cuanto tal.

Otro modo de hacer el autoexamen es identificar el grado en que los miembros del equipo cumplen las diversas funciones requeridas para que sea eficiente y eficaz. Recordemos que un equipo es un "organismo social" que, por un lado, ha de rendir, y por ello la necesidad de que cumpla ciertas "funciones de rendimiento". Por otro lado, en el curso de sus actividades, el equipo experimenta "rozamientos", que pueden reducir su eficiencia. Por esta razón, la importancia de que el equipo ponga "lubricante" en su funcionamiento y que, consiguientemente, sus miembros cumplan las "funciones de mantenimiento" que garantizan su permanente eficiencia. El Cuadro 2 contiene una lista de estas funciones. El ejercicio a realizar consiste en anotar los nombres de los miembros del equipo y marcar las funciones que cada uno está cumpliendo. Este análisis permite detectar que alguna función no se cumple por nadie, lo cual puede explicar el mal funcionamiento del equipo. Con esta información, un miembro del equipo, más hábil para cumplir esta función, puede comprometerse a cumplirla.

La tercera variante de esta práctica es cuando un equipo con graves problemas de funcionamiento recaba la ayuda de un consultor para resolver sus problemas. Esta práctica incluye varios pasos:

1 Entrevista preliminar del consultor para explicar los objetivos y el contenido de esta práctica y para asegurarse la disposición de todos los componentes del equipo a airear sus problemas y buscar una solución. Cuando se trata de un equipo formado por una unidad de la organización, con el superior jerárquico, la buena disposición de éste es absolutamente esencial. La experiencia nos enseña que el buen o mal funcionamiento de un equipo depende en gran parte de la conducta de la persona que lo dirige. Esto implica que la conducta de esta persona va a estar en el centro del análisis subsiguiente.

2 Entrevista con cada miembro del equipo para explorar su versión de los problemas de funcionamiento. Esta entrevista puede completarse con un cuestionario que permitirá cuantificar la gravedad de estos problemas. El contenido de esta entrevista tiene carácter confidencial, a menos que el entrevistado manifieste lo contrario. Se trata de recoger información salvando el anonimato. La experiencia del autor es que la mera presencia del consultor abre las puertas a la comunicación y rompe barreras a la expresión de sentimientos hasta entonces ocultos. Nunca dejo de sorprenderme de la facilidad con que las personas reaccionan ante esta clase de intervención, que para muchos es una oportunidad única de desvelar sus reservas y sus insatisfacciones.

3 Con la información recogida en las entrevistas, el consultor construye una lista de problemas que presenta en una reunión del equipo, a fin de que todos juntos trabajen en clarificarlos, interpretarlos, diagnosticarlos y formular planes de mejora. El éxito de este paso depende de la valentía del superior jerárquico para escuchar los comentarios y del tacto de los colaboradores para expresar sus quejas y sus sentimientos. La experiencia del autor es que si se siguen y se respetan estos pasos, el resultado es un equipo más unido y más eficiente.

(1) Véase Dyer, W. G., &laqno;Team Building: Issues and Alternatives», Addison Wesley, Reading, Mass., 1977.