La mayoría de las empresas nacen pequeñas, y buena parte
de ellas, aunque sólo pocas lo consiguen, nacen con deseos de crecer
y llegar a ser grandes. La mayoría de las empresas son emprendidas
por uno o dos propietarios, y buena parte de ellos, aunque también
son pocos los que lo consiguen, de la segunda generación, las conducen
con el deseo de transmitir propiedad y poder a sus sucesores. En estas empresas,
los primeros años de su andadura son realmente críticos.
Lograr que triunfe una idea de negocio, hacerla realidad con rapidez en
un mercado con posibilidades de desarrollo, es una tarea ciertamente difícil,
y es natural que sus fundadores se sientan orgullosos de aquella que han
realizado con éxito. Pero conducir la evolución de estas empresas
para que sigan acoplándose permanentemente a los cambios de los entornos,
y lograr continuidad en su crecimiento hasta alcanzar un tamaño suficiente
en el que apoyar el desarrollo de unas fortalezas críticas para el
futuro, es una tarea todavía más difícil.
En la organización de estas empresas, no sólo desean sobrevivir,
sino continuar siendo exitosas, evolucionar, crecer y perdurar durante muchos
años; tiene que darse un importante cambio de rumbo más pronto
de lo que la mayoría de sus fundadores piensan. El cambio que significa
comprender la necesidad de distinguir entre "Dirección"
y "Gobierno", y actuar en consecuencia poniendo en operación
una mera organización.
Cambio de rumbo: éste, cuya necesidad es difícil de entender,
pues la persona que tiene que comprenderlo ha conducido con éxito
su empresa durante bastantes años, y, además, es él
mismo quien tiene que implantarlo, pues ostenta el máximo poder para
hacerlo por ser el propietario de la empresa. Comprender la necesidad de
que el gobierno y la dirección sean posiciones ejercidas en la empresa
de manera separada y por personas no plenamente coincidentes, algo que puede
resultar evidente en las empresas que hace tiempo que lo viven, significa
para un emprendedor exitoso aceptar un conjunto de puntos que ni son sencillos
ni tampoco son evidentes; puntos, como, por ejemplo, los siguientes:
- Aceptar que él lleva demasiado tiempo haciendo las mismas cosas,
"dirigiendo" y "gobernando" de la misma forma. Es decir,
aceptar que su empresa es una empresa "mononegocio" que hace tiempo
que no acomete evoluciones importantes y, por tanto, aunque en el presente
tenga una elevada rentabilidad, está inmersa en los riesgos de "quedarse"
en un mercado maduro, de no poder crecer y de dejar relativamente pronto
de ser rentable.
- Aceptar justo lo contrario. Que es él quien no ve claro el futuro,
y que las dudas le tienen "paralizado".
- Aceptar que está actuando como la persona que se siente tan segura
de sus opiniones y de sus maneras de hacer que no necesita considerar con
seriedad otros puntos de vista ni tener la intención de cambiar.
¿Cómo no va a tener razón él si los éxitos
que ha logrado se la están dando de manera palpable?
- Aceptar que su sucesión en la conducción de la empresa no
está preparada e, incluso, que ya no queda suficiente tiempo para
preparar convenientemente al sucesor o a la sucesora, ni a la nueva estructura
de responsabilidades en que habrán de apoyarse.
- Aceptar que él puede morir o sufrir una pérdida de capacidades,
y que quienes hereden su patrimonio y obligaciones no están en condiciones
de ostentar el poder de dirigir que contiene la propiedad y, así,
cumplir con dichas obligaciones.
En la empresa se llama gobierno, o acción de gobernar, a disponer
de las personas, órganos y sistemas de actuar que hacen posible:
- La supervisión habitual y periódica de las grandes líneas
de la dirección estratégica de la compañía.
Identificando los errores que puede introducir en la formulación
de la estrategia, el "peso" excesivo de las opiniones y decisiones
de la persona que dirige la empresa, bien sea por el siempre posible sesgo
que tiene origen en unas intensas preferencias personales, bien sea por
los también siempre posibles errores en sus propios juicios de valor.
- El apoyo a esta persona y a su equipo en las dificultades que toda implantación
de la estrategia conlleva, o ampliando los conocimientos del entorno que
se tienen en la empresa y aportando nuevas oportunidades de evolución
y, por tanto, de crecimiento.
- Alinear los intereses que todo director y equipo de dirección tienen,
en relación con la empresa que dirigen y con su propio trabajo en
ella, con los intereses de unos propietarios que, tal vez, en algunas ocasiones,
todavía no lo son legalmente por no haberse producido la transmisión,
pero que con mucha seguridad lo serán en el futuro.
- La tutela del desarrollo del equipo directivo. Punto éste de gran
importancia para todos los grupos que tienen intereses en la empresa; lo
que vale el equipo humano que en ella trabaja, y tiene las posibilidades
de futuro que el mismo sea capaz de imaginar y hacer realidad; "cuidar"
este equipo, desarrollar sus capacidades, conseguir que en su seno se den
opiniones diferentes para que se produzcan oportunos contrastes en los modos
de ver la estrategia y la organización, y lograr que la "pirámide"
de edades de las personas que lo conforman esté equilibrada, son,
sin ninguna duda, modos claros de incrementar el valor de la empresa. Y
no se puede perder de vista que esta tutela puede resultar incómoda,
pues para quien dirige es más fácil hacer las cosas con subordinados
que piensan de su misma manera o que, aun pensando de manera diferente,
no se animan a plantear oposición.
- La garantía de que se produce y se transmite a quienes tienen derecho
a ello con una información completa, conseguida con frecuencia y
en las fechas que se debe y, especialmente, con garantía de veracidad.
| |
Para conseguir un órgano de gobierno eficaz,
los fundadores deben vivir cuatro virtudes fundamentales: paciencia, veracidad,
sinceridad y lealtad |
Cuando la empresa no es grande, cuando uno o dos propietarios son su "alma"
y su "motor", cuando estas personas todavía son jóvenes,
es posible, incluso adecuado a veces, que tanto las tareas de gobierno como
las de dirección sean llevadas por ellos mismos y al mismo tiempo.
Pero el crecimiento de las actividades, la diversificación en productos
y mercados, la internacionalización, la incorporación de directivos,
la captación de recursos en los mercados financieros, la incorporación
de socios y el inevitable incremento de la edad de los fundadores, conduce
a una situación claramente distinta. Una situación en la que
hay o puede haber grupos de propietarios con intereses diferentes y todos
ellos legítimos, una situación en la que aparecen múltiples
alternativas de actuación estratégica y todas ellas viables,
una situación, por tanto, en la que se dan altos riesgos de equivocación
en la actuación de las personas que ostentan el poder. En algún
momento, en el camino citado que va del primer tipo de empresa recién
a este segundo, hay que hacer un alto para distinguir gobierno de dirección.
Y la experiencia hace ver cómo, en buena parte de las veces, este
cambio de rumbo, en lugar de anticiparse en el tiempo y hacerse con energía,
como sería de desear, se lleva a cabo tarde y con excesiva timidez.
De acuerdo con la actual legislación, el principal órgano
de gobierno de las sociedades anónimas, en razón de las responsabilidades
que por ley se le dan, es su consejo de administración, y en los
demás tipos de sociedades empresariales, las responsabilidades se
dan a órganos, como por ejemplo el consejo rector, de características
similares al consejo de administración.
Es lógico, por tanto, que a la hora de distinguir gobierno de dirección
se piense en establecer un consejo de administración, o en potenciar
el existente. Pero si bien es importante para una buena acción de
gobierno que el órgano que la ejerce ostente poderes legales, ello
no es completamente necesario si quienes legalmente los tienen están
plenamente decididos a hacer caso a otras personas, como así ocurre
en algunas empresas familiares que, además del consejo de administración
formado por propietarios, tienen un "consejo asesor" en el que
se plantean las principales cuestiones de gobierno. Lo que ya no resulta
tan fácil es que la presencia de un asesor personal, si bien de gran
utilidad en determinado trabajo, por circunstancias de la empresa pueda
llegar a sustituir en el largo plazo el trabajo de un verdadero órgano
de gobierno.
En la puesta en operación de un consejo de administración,
los dos puntos principales son: conseguir que las cualidades de los consejeros
resulten adecuadas para la situación en la que se encuentra la empresa,
y lograr la "apertura" hacia la colegiazación de decisiones
en las actitudes de quienes hasta ahora gobernaban y dirigían en
solitario.
Como puede ocurrir que entre los propietarios no se encuentren personas
que posean las cualidades necesarias, si se quiere que el consejo de administración
gobierne, es el momento de buscar consejeros externos e independientes que,
por ello, no serán propietarios, pero los representarán con
eficacia y lealtad.
Consejeros que, por su trayectoria profesional, hayan vivido las experiencias
y posean los conocimientos que se necesitan para hacer empresa, crear riqueza
y ganar dinero honestamente, consejeros, en fin, que merezcan el profundo
respeto de los fundadores de la empresa, pues si éstos no les respetan,
será imposible que discutan, elaboren y consensúen decisiones
de gobierno con ellos. El cambio de rumbo para llegar a tener un órgano
de gobierno eficaz requiere vivir, por parte de los fundadores de la empresa,
cuatro virtudes humanas importantes, que son: paciencia, veracidad, sinceridad
y lealtad.
Paciencia, porque un equipo humano, formado por consejeros internos y consejeros
externos, tarda tiempo en comprender todas las circunstancias de la situación
de la empresa y de su entorno, en "acoplarse" y en encontrar los
modos de trabajo que resulten eficaces para supervisar la estrategia de
la empresa y tutelar el desarrollo de su equipo directivo.
Veracidad, porque con los miembros del consejo de administración
hay que "jugar" con las "cartas boca arriba", sin esconder
ni sesgar la información y permitiendo que conozcan a los demás
"protagonistas" de la empresa y sus opiniones.
Sinceridad, porque cuando se está cambiando a tener órgano
de gobierno, no se puede actuar falazmente. Por una parte, no hay razón
para colaborar a que los consejeros externos se desorienten y, por otra
parte, si éstos son auténticos consejeros, no permitirán
ser desorientados, y si comprueban que lo han sido de manera intencional,
presentarán su dimisión.
Y, finalmente, lealtad en hacer caso a las indicaciones que el consejo de
administración da, y en cumplir las decisiones que toma. Lealtad,
que es lo contrario a la antigua y extendida manera de actuar de "se
acata, pero no se obedece", es decir, se manifiesta el respeto que
se debe a los consejeros, pero no se les hace caso porque son "externos",
no son propietarios y no conocen la totalidad de la riqueza de matices de
la situación.
Toda empresa es siempre un difícil equilibrio entre "propiedad,
dirección y trabajo operativo". El crecimiento de sus actividades
en complejidad y tamaño acostumbra a estar acompañado por
el desarrollo de grupos de personas con intereses no siempre coincidentes.
Distinguir la acción de gobierno de la acción de dirección,
establecer un buen consejo de administración, es un buen procedimiento
para tratar la creciente complejidad y armonizar los diversos intereses. |
