El directivo como entrenador(1)

Repasando un viejo manual de dirección(2), me llevo la grata sorpresa de que el autor, al hacer la lista de los elementos del proceso de dirección, incluye el entrenamiento (coaching) de los subordinados. Lamentablemente, no abundan los directivos que asuman responsablemente esta función. ¿A qué se debe que esta función, aparentemente tan importante, esté tan frecuentemente abandonada? En un excelente trabajo de hace ya diez años(3), se sugieren varias explicaciones. En primer lugar, no se da el clima organizativo favorable para que el directivo/jefe/supervisor asuma esta función; la presión sobre los resultados priva en el día a día. En segundo lugar, faltan personas que cumplan esta función de un modo que sirva de modelo a seguir. En tercer lugar, esta función requiere el desarrollo de habilidades específicas, cuyo aprendizaje consume mucho tiempo y esfuerzo. Afortunadamente, de un tiempo a esta parte parece que se está produciendo una revalorización de esta función(4).

Para analizar esta función, un primer paso a dar es distinguir el entrenamiento de la mentoría (mentoring). La mentoría se centra en la carrera profesional del colaborador y abarca el largo plazo. El mentor no tiene por qué ser el superior inmediato de la persona. Normalmente supera en edad al receptor del consejo. El entrenamiento se refiere al día a día, lo ejerce el jefe inmediato y consiste en indicaciones precisas para el desarrollo de las habilidades específicas del puesto. Un ejemplo plástico de lo que es el entrenamiento lo encontramos en una escena de la película "Carros de fuego", cuando Harold Abrahams, uno de los protagonistas de la película, recibe instrucciones muy precisas de su entrenador, Musawini, para correr mejor.

Un segundo paso es considerar las otras funciones que entraña el trabajo del directivo y, en general, de un jefe, sea cual fuere su nivel. Una primera función es dirigir, esto es, fijar objetivos y comunicarlos a sus colaboradores. Una segunda función es evaluar periódicamente el logro de estos objetivos. Una tercera función es ayudar al colaborador a mejorar el desempeño de su trabajo, esto es, a entrenarlo. Una obra ya clásica y muy difundida, "El ejecutivo al minuto"(5), presenta una elegante y sencilla exposición de este proceso. Ahora bien, cuando analizamos la clase de relación que implica cada una de estas funciones, observamos que el entrenamiento requiere un tipo de relación de un orden diferente a la jerárquica. Esta es probablemente la razón última de su frecuente omisión. Evaluar implica juzgar; entrenar implica ayudar a mejorar. Dos relaciones muy diferentes.

Para que el entrenamiento sea efectivo han de darse las siguientes condiciones:

· El colaborador debe estar dispuesto a recibir el entrenamiento, y esta disposición sólo se producirá si el colaborador percibe el entrenamiento no como un juicio negativo ni como una amenaza, sino como una oportunidad de mejora. El entrenamiento debe despertar en el receptor la expectativa de que su rendimiento va a mejorar. La expectativa de éxito es esencial. Sin ella no hay motivación para aprender. En una palabra, el colaborador debe estar motivado a recibir el entrenamiento, y esta motivación se producirá cuando se dan dos condiciones:

a) El colaborador deberá percibir que su rendimiento va a mejorar, va a tener éxito.

b) El colaborador deberá percibir que la mejora de su rendimiento traerá para él consecuencias atractivas. En una palabra, el entrenamiento no es posible si no hay una "demanda" a recibirlo por parte del colaborador.

· La condición anterior requiere por parte del jefe una actitud de respeto hacia el colaborador y una postura permanente de ayudarle a mejorar, huyendo de juicios personales. El jefe deberá reconocer el esfuerzo de mejora realizado por el colaborador.

· Un "pacto" entre el jefe y el colaborador, por el que el primero se compromete a entrenar y el segundo a aprender del entrenamiento. Este "pacto" puede y debe formar parte del proceso anual de fijación de objetivos y de revisión del rendimiento. De hecho, la revisión del rendimiento ­también llamada valoración del rendimiento y apreciación del desempeño­ es mucho más efectiva cuando se enfoca no sólo como un proceso de valoración, sino también como un proceso de mejora continua del rendimiento del colaborador. Este "pacto" implica que el jefe y el colaborador se convierten, en cierto modo, en "socios". Ambos se comprometen en la búsqueda de la excelencia.

· Un ambiente relajado, que deja holgura suficiente para que el entrenamiento se desarrolle con la serenidad que requiere. La presión del tiempo está reñida con el entrenamiento. Una sesión de entrenamiento debe estar libre de interrupciones.

· Un estilo de dirección suficientemente versátil para incorporar funciones tan diferentes como dirigir, evaluar y entrenar.

· Las condiciones anteriores han de traducirse en una cierta "docilidad" por parte del receptor del entrenamiento. Libre de temores y de juicios, y amparado en la confianza mutua, el colaborador "se pone en manos" del entrenador.

Obviamente, el entrenamiento es tanto más difícil cuanto más arriba estamos en la organización. Entrenar en la ejecución de tareas mecánicas es relativamente fácil, ya que la actividad sobre la que versa el entrenamiento es visible tanto para el jefe como para el colaborador. Entrenar para hacer equipo, para fijar objetivos, para motivar a un equipo o para liderar un proceso de cambio, es mucho más difícil. Sin embargo, no por ello es menos necesario el entrenamiento. Y, queramos o no, este entrenamiento sólo lo puede impartir el directivo de rango superior.

Para terminar, pensemos que entrenar es valioso en un doble sentido. Primero, el receptor del entrenamiento mejora su rendimiento. Segundo, entrenar es "dar" algo nuestro a otra persona. Y "dar" siempre es bueno. El que entrena "gana" como persona, se ensancha, se ennoblece, se hace "mejor".

Las 6 habilidades del directivo como entrenador

·Habilidad para observar la actuación del colaborador e identificar áreas de mejora. La proximidad entre el jefe y el colaborador facilita la observación.

·Habilidad para identificar los factores determinantes de la carencia observada. Siempre contemplada como una oportunidad de mejora.

·Habilidad para explorar con el colaborador las razones que explican su conducta. La escucha activa, evitando juicios y siendo tolerante, es esencial.

·Habilidad para dar feedback al colaborador, a fin de que tome conciencia de los efectos negativos de su conducta y de la consiguiente oportunidad de mejora. Recordemos que el feedback debe sustentarse en la confianza mutua y ser concreto, no evaluativo y dado en el momento oportuno.

·Habilidad para mostrar al colaborador el modo de mejorar, dándole instrucciones precisas (recuerde el lector la escena de "Carros de fuego"), haciendo demostraciones, etc.

·Además, siempre, enseñando con su ejemplo.

(2) Allen, L., &laqno;Management and Organization», McGraw-Hill, Nueva York, 1958.

(3) Orth, Charles D., Wilkinson, Harry E., Benfari, Robert C., &laqno;The Manager´s Role as Coach and Mentor», Organizational Dynamics, primavera de 1987, págs. 66-74. Véase también Evered, Roger D. y Selman, James C., &laqno;Coaching and the Art of Management», Organizational Dynamics, otoño de 1989, págs. 16-32.

(4) Véase Tichy, Noel M. y Charam R., &laqno;The CEO as Coach: An Interview with Allied Signal's Lawrence A. Bossidy», Harvard Business Review, marzo-abril de 1995, págs. 69-78.

(5) Blanchard, K. y Spencer, J., &laqno;El ejecutivo al minuto», Grijalbo, Barcelona, 1983.