Incluso en los buenos tiempos, no olvidemos la estrategia

Joan E. Ricart

La estrategia es la base para construir el mañana. La salud financiera de la empresa, que se manifiesta en sus estados contables, enmascara en el presente aquellos factores fundamentales que determinan su prosperidad futura.

¿CUANDO PENSAR EN LA ESTRATEGIA?

Según los clásicos, "la escasez agudiza el ingenio". Las empresas saben bien cómo aplicar este dicho. Cuando hay crisis, problemas, dificultades, toda la organización &laqno;agudiza el ingenio» y, con un poco de suerte, acaban reinventando la empresa, reenfocando sus actividades, revisando su posicionamiento competitivo, redefiniendo los negocios en que actúan, etc. En definitiva, deciden definir una estrategia clara que les saque del agujero y les conduzca de nuevo a la senda de crecimiento y competitividad. A veces, sin embargo, se llega tarde, demasiado tarde, y otra empresa acaba pasando a la historia.

Si bien está claro que la estrategia es fundamental en tiempos de crisis, ¿qué debemos hacer en este campo cuando las cosas van bien, la empresa crece y no hay evidentes problemas? Una posible respuesta podría ser simplemente mantener el curso. Como aquel navegante que se enfrenta al buen tiempo, la mar en calma... seguir el curso, relajarse, disfrutar, aprovechar para aquello que nunca hay tiempo a hacer, limpiar el barco, ordenar... Quizás esa pueda ser una parte de la respuesta. Es bueno aprovechar los tiempos de vacas gordas para pulir y mejorar, pero sin olvidarse de la estrategia.
Para visualizar mejor el argumento que queremos hacer, por favor mire cuidadosamente los datos de resultados que se muestran en la Tabla 1.

¿Qué opina de estos resultados? ¿Qué opina de la salud de la empresa? Son, obviamente, unos pocos datos, pero muestran un importante crecimiento en las ventas, una rentabilidad sobre ventas por encima del 10%, y sobre recursos propios, del 26%, cayendo hasta el 23% el último año. No parecen malos resultados. Y usted está al timón de esta empresa, gozando del progreso, el crecimiento y el éxito. ¿Por qué pensar en revisar su estrategia?

Antes de entrar en detalles sobre la Empresa X y los años de los hechos, sólo unas reflexiones. Estrategia es la elección del futuro y el modo de alcanzarlo. Por ello, la estrategia es la base para construir el mañana, y el presente puede oscurecerlo. La salud financiera de la empresa, que se manifiesta en sus estados contables, enmascara aquellos factores fundamentales que la determinan. A pesar de la bondad de los números, la Empresa X no tenía una buena salud estratégica y debería actuar mucho antes de que se deterioraran sus resultados. Pero eso es muy difícil de hacer sin estrategia.

La Empresa X es una empresa real española muy conocida, cuyo nombre no desvelaremos. Los años corresponden al período 1987-1989. Los datos presentados son reales, aunque multiplicados por un factor para no revelar excesiva información sobre la identidad de la empresa. Los datos de la Tabla 2 son las ventas y los beneficios antes de impuestos en los años siguientes.

¿Por qué se produce este deterioro de los resultados? ¿Se podría haber anticipado en 1989? Como en cualquier situación, toda explicación es siempre más simple que la realidad; sin embargo, las razones básicas para el deterioro tan rápido de los resultados de una empresa, que es tecnológicamente puntera y líder en su sector en España, deben encontrarse en la rápida internacionalización después de la entrada de España en la Unión Europea, y su efecto, especialmente en su negocio M. Este negocio se internacionaliza con mucha rapidez, y la Empresa X estaba demasiado centrada en su visión más tecnológica e industrial asociada a su otro negocio importante, el B, que perdió su perspectiva estratégica en su negocio M. En definitiva, su salud estratégica en 1989 se estaba deteriorando con rapidez, pero no se manifestaba en su cuenta de resultados. Pero su deterioro estratégico podía determinarse en base al análisis estratégico ya en 1989.

Quisiera no dar una imagen equivocada de la Empresa X. Cabe indicar que su reacción no esperó a 1993 y que, además, esas pérdidas reflejan el coste de su reestructuración iniciada en 1992. De comienzos de 1991 a finales de 1993, su plantilla se redujo, vía jubilaciones anticipadas, en más de 500 empleados; abandonó líneas de productos, aumentó notablemente la subcontratación, reenfocó sus plantas, abrió una fábrica en un país menos desarrollado pero con costes laborales inferiores, etc. En 1994 ya volvía a los resultados positivos, con más de 1.300 millones, y empezó a destinar recursos a su nueva fase después de la reestructuración, profundizar en la internacionalización de sus actividades.

Debemos constantemente reflexionar sobre la salud estratégica
de la empresa para construir mejor las bases para el mañana

El mensaje del ejercicio realizado debe ser muy claro. Como dice un colega: "Lo que muestra la cuenta de resultados es muy importante, pero aquello que esconde es fundamental". El análisis estratégico permite profundizar en aquello que la cuenta de resultados esconde y que muchas veces llamamos la cuenta de resultados subyacente. Luego, la estrategia es útil también en los años buenos. Debemos constantemente reflexionar sobre la salud estratégica de la empresa para construir mejor las bases para el mañana.


¿COMO PENSAR EN LA ESTRATEGIA?

Veamos ahora algunas características de la reflexión estratégica que las empresas deben llevar a cabo de forma permanente en buenos y en malos tiempos. Dividiremos el proceso en cinco etapas distintas, conscientes que sólo presentamos el esquema básico fundamental de la reflexión estratégica.

1.- Identificar los negocios: Una primera tarea estratégica fundamental es conocer en qué negocios compite la empresa.

Por ejemplo, la Empresa X competía en tres negocios distintos. En este artículo sólo hago referencia a los negocios B y M, que tienen características muy dispares. Por ejemplo, en el negocio B, la I+D es una actividad fundamental y una importante barrera de entrada. Otro aspecto fundamental es el servicio a los clientes. Estos no quieren almacenar este tipo de productos especializados en sus organizaciones esperando un comprador que precise este tipo concreto de producto. Sin embargo, tampoco desean hacer esperar muchos días a sus clientes. La Empresa X sirve a sus clientes en 24 horas, desde puntos cercanos, recibiendo pedidos por cualquier medio, teléfono, fax, correo electrónico, etc., las 24 horas del día. Además, da formación técnica, servicio...

En cambio, el negocio M es diametralmente distinto. El producto es de consumo, con una lógica de ventas que se basa en la gestión de las estanterías del cliente. Se trata de un mercado muy segmentado en precios y calidades, desde el segmento más sencillo a los segmentos de marcas de lujo. La I+D es muy poco importante y, en cambio, el coste de fabricación es fundamental, así como la publicidad y la imagen, siempre en función de cada segmento. Las relaciones con el canal son menos importantes, y la fuerza de ventas, mucho menos tecnificada. Todas estas características hacen que competir en un negocio u otro tenga muy poca relación, excepto por compartir un mismo cliente. E incluso eso no es del todo verdad, ya que algunos segmentos de producto del negocio M van a clientes distintos.

Tradicionalmente, la Empresa X no había diferenciado claramente sus negocios. Ello llevaba a cierta confusión en algunas actividades, como, por ejemplo, el tener plantas poco enfocadas, excesivamente caras y orientadas a la I+D. El primer paso para establecer la estrategia es separar adecuadamente los negocios para poder pensar cómo competir en cada uno de ellos.

2.- Entender la estructura del sector: El segundo paso es entender el contexto competitivo de cada negocio.

Ello requiere entender las características estructurales del sector y de los competidores más importantes. Y ello debe hacerse para cada negocio y esforzándose con analizar no el pasado, sino las tendencias del futuro. Para la Empresa X era importante entender el cambio tecnológico en su negocio B, la importancia de nuevas tecnologías en las que tenía poco conocimiento, así como su futura evolución. Era también importante analizar los cambios en la estructura del sector de sus clientes y su posible impacto en cada uno de sus negocios. Y era fundamental darse cuenta que un competidor más internacional había penetrado en España gracias a las nuevas tecnologías y ya empezaba a tener un tamaño que podía justificar mejoras notables en su servicio a los clientes, en base a replicar la estructura de distribución de la Empresa X; o en su negocio M, la competencia extranjera, el papel de un gran competidor global, etc. En definitiva, no podía dar por seguro su éxito del pasado proyectando hacia el futuro sin entender cómo competía, cómo cambiaba el entorno, qué hacían los competidores y, en resumen, cómo sería su entorno competitivo en el futuro.

3.- Analizar el posicionamiento: En el campo de la estrategia es bien conocido que lo importante es la posición relativa a los competidores. Y esta posición relativa depende de nuestra elección en la forma de competir.

Estrategia es un término que hace referencia a aquello que nos diferencia, que nos destaca, que nos hace distintos de otras empresas. Por ese motivo es necesario entender la posición diferencial o posicionamiento de la empresa en el sector. La Empresa X era, en 1989, claro líder en el sector de su negocio B, gracias a su I+D y sus relaciones y servicio envidiable al canal. Pero la apertura del mercado español la hacía vulnerable a empresas con mayor I+D y a empresas con mayor nivel de internacionalización, con lo que podían repartir el coste de investigación entre más mercados. Además, también era vulnerable por su poco conocimiento de las nuevas tecnologías. En cambio, tenía una importante arma competitiva en su imagen, reconocimiento de marca, distribución, servicio al canal, etc. Entender el posicionamiento es básico para orientar la acción.

4.- Analizar la sostenibilidad: Nada dura eternamente. El análisis de sostenibilidad consiste en someter nuestro posicionamiento al test del tiempo.

¿Podemos mantener una posición superior dada la esperada evolución del sector y la previsible acción de los competidores? La posición de la Empresa X en su negocio B no era sostenible a pesar de ser líder y de sus ventajas competitivas. Para sostener su posición había de actuar. Por un lado, era necesario solucionar la falta de conocimiento en la nueva tecnología. Por otro lado, reforzar el servicio al cliente, mejorar la posición en costes y, cuando fuera posible, profundizar en el nivel de internacionalización. Bastante trabajo a realizar para mantener el liderazgo.

La Empresa X inició rápidamente acciones para confrontar estos problemas. Ello requirió establecer alianzas con otras empresas, acometer importantes mejoras en eficiencia, realizar grandes inversiones y desarrollar nuevas capacidades. Por suerte, su posición de partida era envidiable, y el deterioro competitivo, lento, con lo que tuvo tiempo para reaccionar y enderezar su posición competitiva en el negocio B.

En el negocio M, la situación era insostenible. No se hacía suficiente publicidad, los costes de fabricación eran excesivos y los competidores especializados en distintos segmentos penetraban con facilidad en España, cuya economía era progresivamente más abierta. Se necesitaba redescubrir la fuente de ventajas competitivas y construir una base sólida y sostenible. El presente era una mala representación del futuro. En este negocio, la empresa había de cambiar... o salir. Y qué mejor que cambiar cuando las cosas van bien en lugar de tenerlo que hacer deprisa y corriendo cuando el problema es tan grave que podemos desaparecer.

5.- Construir el futuro: Las etapas anteriores constituyen la base para el análisis. Pero nuestra obligación es actuar. Ello requiere combinar todo lo aprendido para plantearse qué futuro se desea tener y empezar a trabajar en él.
Se han de determinar las acciones necesarias para mejorar el posicionamiento, desarrollar las capacidades necesarias y preparar la organización para acometer las necesidades del futuro. Acciones como las expuestas que tomó la Empresa X para asegurar el futuro de su negocio B o las que debería tomar para rentabilizar su negocio M. Con los tres tipos de objetivos que se recogen en el Cuadro 1 llegamos al final y volvemos adonde iniciamos el trayecto.


CONCLUSION

¿Cómo podemos dejar de pensar en la organización que necesitamos para competir mañana? ¿Cómo podemos dejar de pensar en las capacidades que necesitamos para competir mañana? Y si hoy vamos bien, nada nos asegura que "más de lo mismo" sea la receta para el futuro. Es preciso desarrollar una estrategia y de esta forma escoger y empezar a hacer realidad el futuro. Orientar la acción de hoy para un próspero mañana. Y mañana seguiré haciendo lo mismo, ya que ésta es una tarea clave de la dirección y aun en tiempos de bonanza no se puede dejar de dirigir.

REVISTA DE ANTIGUOS
© IESE 1998