La tarea del director financiero en una fase de prosperidad

Josep Faus

Al parecer, estamos viviendo una época de prosperidad, en la que puede ser conveniente repasar algunas de las funciones más importantes de la dirección financiera

Hace años, después de una sesión de trabajo en la sede de una empresa familiar de cierta envergadura, el presidente, persona de una gran energía y vitalidad a pesar de sus 86 años, cuando ya nos estábamos despidiendo, me dijo: "¡Ah!, me olvidaba, venga conmigo, por favor, que le voy a presentar al chico" (en catalán, que es como lo dijo, "...li presentaré el noi"). El chico, hijo del presidente, era un señor de unos 60 años, que estaba sentado, con una estilográfica en la mano, ante la mesa de un despacho pequeño, sin ventanas y pintado de color verde botella. Después de los saludos de rigor, y ya otra vez en el vestíbulo, le pregunté al presidente por las funciones del noi, ya que en nuestra reunión anterior no había ni siquiera sido mencionado. El presidente me contestó: &laqno;¡Ah!, bueno... es una especie de director financiero. Cuando hay dificultades, a veces le mando a ver si puede cobrar algo de nuestros clientes morosos, pero como ahora las cosas marchan bien, le tengo dedicado a firmar los títulos de las acciones de la empresa. Ya sabe... en el lugar que dice un consejero, porque a él lo tengo en el Consejo».

Siempre he recordado esta anécdota como estereotipo de determinados problemas generacionales de algunas empresas familiares, aunque nunca logré averiguar realmente cuántas acciones firmaba el noi cada día. No obstante, la anécdota me viene ahora a la memoria por el hecho de que la actividad de firmar acciones la estaba realizando porque entonces &laqno;las cosas marchaban bien».

La anécdota me sirve también para establecer una necesaria advertencia previa antes de empezar a escribir sobre las funciones del director financiero en una fase de prosperidad. La pregunta básica es: ¿de qué empresa y de qué director financiero estamos hablando? A finales de noviembre pasado tuvo lugar en el Museo Guggenheim de Bilbao, en un acto en el que tuve el honor de participar como ponente, la presentación de un excelente libro, elaborado por el Equipo Price Waterhouse de Financial & Cost Management, con el sugerente título de "CFO: el director financiero, arquitecto del futuro de la empresa"(1). Entre el CFO que describe el libro y el noi de mi anécdota personal puede mediar un abismo y, por tanto, podemos estar refiriéndonos a un abanico muy amplio de situaciones empresariales, de las que, a pesar de todo, trataremos de extraer algunas consideraciones más o menos generalizables.

Bien, pero, ¿por qué nos preguntamos por lo que debería hacer el director financiero precisamente en una época de prosperidad? Aparte de que, al parecer, la época que estamos viviendo lo es, parece también que muchas empresas tienen una visión de la dirección financiera muy próxima a la de un parque de bomberos, en el que prácticamente no hay actividad a menos que haya fuegos que apagar. Por esa razón, puede ser conveniente repasar algunas de las funciones más importantes de la dirección financiera, que encuentran su plasmación más concreta y eficaz precisamente en las épocas de prosperidad, que es cuando hay más tiempo para reflexionar, se corre menos riesgos con la introducción de cambios y es más fácil llevar a la práctica algo que es absolutamente indispensable para que la función financiera pueda desarrollarse con eficacia: la coordinación con todas las direcciones operativas y divisionales de la empresa.

En este artículo concentraremos nuestra atención exclusivamente en tres de las nuevas funciones, generalmente atribuidas a la dirección financiera, para cuya implantación podría aprovecharse la actual etapa de bonanza económica:

- Gestión integrada de riesgos.
- Gestión basada en las actividades, incluyendo el estudio e implantación de servicios compartidos y outsourcing.
- Gestión basada en el valor.

Pondremos un énfasis especial en la última de ellas, que en cierto modo integra a todas las demás.


LA GESTION INTEGRADA DE RIESGOS

Gestionar los riesgos no significa simplemente utilizar instrumentos para cubrirlos, porque parte de esta gestión es aceptar determinados riesgos. Es bien conocido que las empresas que disponen de una amplia flota de vehículos de transporte no deberían, en general, complementar el seguro de responsabilidad civil con el de daños al propio vehículo. El elevado número de vehículos proporciona una diversificación del riesgo que implica que, en muchos de estos casos, sea altísima la probabilidad de que el total de primas pagadas por los seguros de daños materiales al propio vehículo excediera los costes por daños reales absorbidos con el autoseguro. Esto es simplemente un ejemplo, pero la conclusión es extrapolable a muchos riesgos diversificados.

Gestionar los riesgos no significa simplemente utilizar instrumentos
para "cubrirlos", porque parte de esta gestión es "aceptar" determinados riesgos

Hace años, en Estados Unidos, tuve ocasión de participar en un estudio sobre la utilización por parte de las empresas americanas de los instrumentos de cobertura de riesgos de tipos de cambio entre el dólar y otra monedas, especialmente la libra esterlina. La conclusión era que la utilización de forwards, es decir, lo que aquí habitualmente designamos como seguro de cambio, era desproporcionadamente exagerada, incluso en algunas empresas que prácticamente obtenían directamente una cobertura casi total a través de sus propias operaciones activas y pasivas.

Siempre recordaré la observación que, pidiéndonos discreción, hizo un determinado director financiero: "Aquí nadie se fija en los gastos asociados a la cobertura de riesgos, y la propia contabilidad se ocupa de oscurecerlos. Pero si una diferencia en el tipo de cambio nos ocasiona una considerable pérdida, todo el mundo comenta mi falta de previsión. Y entonces es mi cuello el que está en juego. O sea... cobertura siempre, y se acabó el problema". Obviamente, no estoy defendiendo esta postura, como tampoco la contraria de no usar ningún instrumento de cobertura. En esencia, lo que tratamos de indicar se resumiría en los siguientes puntos:

- La gestión integral de riesgos es una de las funciones de la dirección financiera que más costes, si se hace mal, y más ahorros, si se hace bien, puede reportar a la empresa.

- Las épocas de bonanza son las más apropiadas para poner en práctica y experimentar un sistema integrado de gestión de riesgos, precisamente porque entonces la magnitud de los riesgos ­y de los errores­ es normalmente menor. No obstante, los mayores beneficios de una buena gestión de riesgos se obtienen en épocas difíciles de recesión.

- Las empresas se enfrentan a tipos distintos de riesgos: estratégicos, financieros, operativos, comerciales y técnicos. Muchos de ellos son independientes entre sí, proporcionando, por sí mismos, por tanto, un cierto grado de diversificación. La independencia es crucial para la diversificación. Recuérdese que no es lo mismo jugarse a cara o cruz el ganar 100 millones contra perder 90 millones, que jugarse cien veces a cara o cruz el ganar 1 millón o perder 0,9 millones. Es concebible que con un mínimo de aversión al riesgo cualquiera rechazara el primer riesgo. No obstante, prácticamente todo el mundo aceptaría el segundo si la moneda es equilibrada por la diversificación proporcionada por los 100 riesgos independientes entre sí. Pero si los riesgos no fueran independientes, por ejemplo porque en la primera de las 100 tiradas de la segunda opción una cara de la moneda quedara embadurnada de una sustancia que la obligara a caer siempre del mismo lado, los 100 riesgos no serían independientes y la segunda opción sería igual de arriesgada que la primera.

- La identificación de riesgos independientes (diversificables) a los que se enfrenta la empresa en las cinco áreas mencionadas en el punto anterior, es esencial para establecer una política coherente de gestión integrada de riesgos. Esto no es técnicamente fácil, y las épocas de bonanza son las más apropiadas para emprender un proyecto de este tipo, que aunque caro suele ser una inversión altamente rentable.

- El coordinador natural de un proyecto de este tipo es el director financiero. No obstante, no podrá llevarlo a la práctica sin la colaboración de toda la organización. La dirección general debe ser la primera convencida de la importancia del proyecto y su impulsora última.


LA GESTION BASADA EN LAS ACTIVIDADES.
EL ESTUDIO E IMPLANTACION DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y OUTSOURCING

La contabilidad de las empresas, especialmente de las empresas industriales, ha tratado siempre de reflejar en un grado u otro la diferencia entre costes, incorporados al valor de los inventarios, y gastos atribuibles de forma genérica a un período de tiempo. Los primeros se han considerado típicamente más fáciles de controlar y han dado lugar a diversos sistemas de contabilidad de costes. La aparición hace unos años de los sistemas ABC, o activity based costing, ha supuesto en el fondo un avance en la transformación de gastos en costes a base de asociar dichos gastos a las actividades que los motivan y desmenuzar los elementos de dichas actividades a fin de facilitar su control.

Naturalmente, no vamos a entrar aquí en las particularidades de este proceso. Bastará indicar que los propios avances realizados con los sistemas ABC, y la constatación de sus ventajas, han promovido una filosofía de gestión llamada ABM (activity based management), que va mucho más allá de un mero sistema de costes. De hecho, el enfoque ABC-ABM ha constituido un eficaz instrumento para la puesta en práctica de estrategias competitivas, mediante la identificación de las competencias nucleares (core competencies) de la empresa, y también para seleccionar aquellas actividades que podrían desarrollarse de manera más eficaz en forma compartida ­dentro del propio grupo o con empresas no relacionadas­ o bien traspasarlas totalmente a proveedores externos (outsourcing).

La implantación de un sistema de gestión con la filosofía ABM va mucho más allá, una vez más, del ámbito propio de actuación de la dirección financiera. De todas formas, si la dirección financiera engloba el área de costes ­como generalmente ocurre­, su intervención en este proceso es crucial, porque todo sistema ABM se basa en un sistema de costes ABC. La publicación del libro "CFO: el director financiero, arquitecto del futuro de la empresa", citado anteriormente, atribuye al director financiero no sólo la participación, sino el verdadero impulso del cambio necesario para la introducción de esta nueva filosofía de gestión. Las épocas de bonanza son también los momentos apropiados para sacar adelante este tipo de iniciativas.


Y, FINALMENTE, LA GESTION BASADA EN EL VALOR

El Value Based Management (VBM) o Gestión Basada en el Valor (GBV), ha constituido la moda, el hit, el último grito de la dirección de empresas en la década de los noventa. Ha sido también el producto de consultoría en el que se han realizado inversiones más cuantiosas por parte de las empresas y el terreno de juego en el que se han desarrollado las confrontaciones más violentas, tanto en el campo de los conceptos como en el de las aplicaciones prácticas. La gestión del valor se ha considerado siempre formando parte de las funciones de la dirección financiera y, por tanto, la referencia al GBV es inexcusable en un artículo sobre dichas funciones.

El tema es complejo y, obviamente, no lo podemos abordar en profundidad en estas líneas. En el IESE existen varios proyectos de investigación, bajo los auspicios del CIIF y de la Cátedra Price Waterhouse, que probablemente darán lugar a tres libros, que tratarán de clarificar los muchos lados oscuros de esta cuestión, que en ocasiones no se han tratado con la objetividad deseable, por los importantes intereses económicos en juego, especialmente por parte de determinados consultores. Por otra parte, el tema es tan importante que, en un artículo de un profesor del IESE en una revista de esta institución, por puro sentido de la responsabilidad no podemos por menos que enunciar someramente algunos puntos importantes y prevenir contra determinados peligros, aunque procuremos evitar referencias personalizadas. Estos puntos son los siguientes:

a) La gestión basada en el valor no es un invento de los años noventa. Desde el inicio del IESE en 1958, sus profesores de finanzas han defendido la idea de que el objetivo de la funcion financiera (NO el objetivo de la empresa) ­respetando naturalmente los legítimos intereses de trabajadores y empleados, clientes y proveedores, etc.­ era tratar de maximizar el valor de la inversión de los accionistas. En una publicación reciente del autor de este artículo(2), que trata de resumir las enseñanzas que tradicionalmente hemos transmitido a nuestros alumnos sobre los temas de finanzas estructurales, el objetivo del valor se explicita en la introducción, se revisa en el epílogo y constituye, de hecho, el elemento vertebrador de todo el libro.

b) Desde el punto de vista de los conceptos, es importante tener claro que el valor de mercado de las acciones de una empresa está basado SIEMPRE en las expectativas de futuro de dicha empresa. El inversor paga por lo que espera recibir a partir de aquel momento. NUNCA una variable contable o paracontable referida al pasado, aunque este pasado sea el último ejercicio, podrá medir el valor creado. Lo único que crea o destruye valor en un ejercicio concreto es la modificación de las expectativas futuras ocasionada por la propia gestión de la empresa y por los elementos coyunturales de su entorno.

Lo único que crea o destruye valor en un ejercicio concreto es l
a modificación de las expectativas futuras ocasionada por la propia gestión
de la empresa y por los elementos coyunturales de su entorno

c) La idea de que, para crear valor, las actividades o inversiones de la empresa deben generar rentabilidades operativas superiores al coste de los recursos empleados (incluido el coste del capital), es correcta en términos genéricos cuando la rentabilidad de la que se habla es precisamente la tasa interna de los flujos de fondos futuros originados por dicha inversión o actividad. En los modelos simples de perpetuidades, constantes o a crecimiento constante, la tasa interna de dichos flujos coincide con la rentabilidad sobre activos netos, que, en esos modelos, es constante. Eso no es cierto en el caso general.

d) En cualquier caso, incluidos los citados modelos de perpetuidades, NO ES CIERTO que la diferencia entre el beneficio operativo (después de impuestos) y el coste de los recursos (después de impuestos) represente ni un valor creado ni añadido. En ocasiones se ha puesto en boca de destacados directivos una frase del tipo: &laqno;Allegamos recursos para fabricar nuestros productos, y venderlos luego ganando un margen operativo. Luego, pagamos el coste de todos los recursos y la diferencia revierte en un aumento del valor de la inversión de los accionistas». Esta afirmación es sugerente y responde a una cierta intuición. El único problema es que es COMPLETAMENTE FALSA. Esta diferencia entre beneficio operativo y coste de los recursos, que ha recibido diversos nombres, es un concepto que sólo es intuitivo si se interpreta mal, como en la frase anterior. No representa un valor, y mucho menos añadido. Pero, con demasiada frecuencia, se ha vendido como tal. Y esto, además de deshonesto, es peligroso, porque puede conducir a resultados opuestos a los que se buscan. El valor NO se crea acumulando diferencias del tipo de las descritas.

e) Cuando este falso concepto de valor se utiliza en la práctica para evaluar y motivar la acción directiva, con frecuencia se pueden cometer injusticias y promover una visión miope y a corto plazo, que rechace las inversiones estratégicas, cuya rentabilidad sólo se obtiene a medio o largo plazo. Este tipo de inversiones implica frecuentemente beneficios iniciales inferiores al coste de los recursos empleados, o incluso pérdidas. Los que proponen este concepto recomiendan entonces hacer ajustes que eviten decisiones absurdas. Estos ajustes serían innecesarios si no se hubiera partido de un concepto equivocado.

f) Con frecuencia se habla de organizar la GBV en base a unos inductores de valor (value drivers) sobre los que se fijan objetivos. Esto es perfectamente correcto cuando estos inductores están diseñados en función de un concepto de valor basado en el valor actual de los flujos de fondos esperados en el futuro. Algunos productos de consultoría (como el Value Builders de Price Waterhouse) están diseñados de esta forma y son correctos. Otros no lo son, a menos que se vayan corrigiendo continuamente, porque, como ya hemos indicado, parten de un concepto falso de valor.

g) En opinión del autor de estas líneas, el elemento más importante en la puesta en práctica de la GBV, a nivel de dirección general, es comprender la verdadera relación entre la creación de valor y las políticas y decisiones estructurales de inversión, financiación y dividendos. Por lo que se refiere a las decisiones y actuaciones de los directivos operativos, deben buscarse en cada caso value drivers que vayan directamente ligados a objetivos de cuenta de resultados y de balance, fácilmente interpretables en términos de la propia gestión de dichos directivos, como, por ejemplo, reducción de la inversión en deudores o en stocks basada en unos objetivos de plazos de cobro promedio o rotaciones(3).

En definitiva, ¿gestión basada en el valor? Sí, sí y definitivamente sí. ¿Participación del director financiero? Sin lugar a dudas, porque éste es el objetivo último de la función financiera. ¿Tratar de ponerla en práctica cuanto antes? También, y una época de bonanza es un buen momento para iniciar el proceso. Pero, sobre todo, ¡cuidado con los sucedáneos!

REVISTA DE ANTIGUOS
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