¿Bonanza empresarial?
Qué debieran hacer las empresas
El empresario debe identificar los escollos que han impedido que prácticas buenas no hayan alcanzado su plenitud. La razón principal, aunque no la única, que explica muchos fracasos, es que no se piensa, no se trabaja con objetivos, sino con metas
Actualmente
parece que vivimos en un ambiente de euforia debido a que la situación
empresarial ha superado la crisis coyuntural (esa de las vacas flacas y
gordas). Como siempre ocurre, las cosas se desgastan, los stocks se agotan
y el consumidor se cansa de llevar el cinturón apretado. ¿Quiere
esto decir que hemos entrado en una época de opulencia? ¿Vienen
unos años de bonanza para las compañías? En mi opinión,
todavía siguen existiendo otras dos crisis esas de las que vengo
hablando desde finales de los ochenta, la crisis europea y la crisis
de la dirección empresarial.
Además, la primera crisis la coyuntural ha sido superada
por hechos más bien atípicos, entre otros, el más importante
e irrepetible, la espectacular disminución del coste del dinero ha
dejado al ciudadano que paga una hipoteca un buen pellizco disponible para
gastar, ha saneado las cuentas al Estado y ha permitido mejorar las cuentas
de resultados de las empresas e, incluso, reducir capital en beneficio de
sus accionistas. Por otro lado, tras una subida en vertical de los precios
de bastantes materias primas hace tres años (y la inmediata repercusión
en los precios), hace un año se volvió a los niveles de partida
y, como es habitual, esa caída no se reflejó en los precios,
sino en los beneficios de las empresas.
SEGUNDA CRISIS: EUROPA
Como escribía en 1996 en esta misma Revista(1), Europa tiene gobiernos
que piensan en ciudadanos trabajadores, mientras que Estados Unidos piensa
en ciudadanos clientes y consumidores. Esa es una gran diferencia, pues
la UE no ha liberalizado sus mercados de bienes, productos y servicios (no
compran donde son más baratos a igual calidad/prestaciones), pues
protege a sus industrias al igual que a su agricultura, la cual recibe unos
subsidios muy superiores a los de Estados Unidos, Nueva Zelanda, etc. En
resumen: la UE es proteccionista, lo cual hace que sus ciudadanos paguen
más impuestos y consigue que su comida y el resto de su compra les
cueste bastante más caro que al ciudadano norteamericano.
Paradójicamente, los Estados que piensan en términos de trabajador
tienen un nivel de desempleo mucho más elevado, pues como demuestran
diferentes estudios(2) se crea más empleo liberalizando el mercado
(sin suprimir la competencia) que liberalizando el empleo.
Los políticos de esos gobiernos del llamado "Estado del Bienestar"
mandan vía regulaciones y vía relaciones privilegiadas, lo
que hace que el impacto de los políticos en el mercado alcance cotas
muy por encima de lo que es beneficioso para los ciudadanos y la mayor parte
de las empresas. Es decir, esta omnipresencia de los gobernantes es muy
perniciosa para los gobernados.
La coyuntura se verá influida por impactos muy importantes para la
empresa europea: la crisis asiática y el euro. En mi opinión,
las consecuencias de la crisis asiática (el mantenimiento o descenso
de los precios de las materias primas, la disminución del consumo
y la caída de precios de sus fabricados originada por la devaluación
de sus monedas) nos afectará. Sin embargo, no debemos olvidar que
ésta ha sido una crisis debida a la especulación y fragilidad
de las finanzas asiáticas, y que las inversiones industriales no
han desaparecido. Al contrario, su crecimiento sigue siendo fuerte, más
del doble que el europeo.
En cuanto al euro, pienso que se le corea demasiado, dando por descontado
su triunfo como si sólo fuera a traer un sinfín de bienes.
Sin embargo, a pesar de que no hay alternativa a la integración europea,
en mi opinión el euro introduce un gran número de interrogantes:
¿El cumplimiento de los criterios de Maastricht es puntual u obedece
a una consolidación sostenida de la economía? Las medidas
que vemos que están tomando algunos Estados para paliar el desempleo,
¿auguran la mejora de su competitividad en la mundialización
de los mercados? ¿Los gobernantes y los ciudadanos aceptarán
las medidas necesarias de reformas estructurales políticas y económicas
(fiscales, laborales, financieras, ampliación comunitaria, etc.)
que son imprescindibles para afianzar el euro? ¿Podrán los
países mantener controlada su deuda cuando no han abordado las reformas
precisas para rebajar los gastos del Estado (la UE, 20 puntos más
que Estados Unidos)? ¿Puede el euro, sin la libra esterlina, ser
moneda de referencia? Si la moneda única no ha rebajado las diferencias
entre el norte y sur de Italia, ni entre el este y el oeste de Alemania,
¿por qué debe hacerlo en la UE?
TERCERA CRISIS: LA DEL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS
Pasemos a la tercera crisis, la del gobierno de las empresas. Llevamos más
de dos décadas en que las mejoras a la forma de conducir las instituciones
empresariales se han caracterizado por las modas y trampantojos en los que
se han empleado tiempo, dinero y esfuerzo. Estos últimos años
se han multiplicado los programas de cambio. Sobre este tema, hasta 1994
se habían publicado más de 800 libros, todos ellos presentando
enfoques novedosos y metodologías definitivas que resuelven todos
los problemas, pues han hallado la gran idea(3). "Muchas empresas prueban
la última moda únicamente para comprobar que son un fiasco
o, si hay suerte, logran un resultado que queda muy por debajo de lo prometido"(4).
"La consultoría Bain & Co. estudió 500 empresas para
comprobar qué nuevas herramientas (tales como reingeniería
empowerment, learning organization, etc.) habían adoptado. En un
período de cinco años, como promedio habían usado una
nueva herramienta cada cinco meses. Es decir, es como si hicieran una puesta
a punto constante a un motor que necesitaba cambiarse"(5). La Figura
1 refleja ese enorme auge en la oferta de herramientas milagro.
Se puede deducir:
1 Que las compañías
ven la necesidad de mejorar su organización y dirección para
adecuarse a los continuos impactos que sufre su ecosistema.
2 Que si bien
las buenas prácticas tradicionales siguen dando buen juego cuando
las necesidades son meramente de cambios incrementales, no debemos caer
en aquello de "¿por qué cambiar si vamos bien?",
sobre todo cuando se precisa pasar de estrategias de mejoras de coste a
estrategias de acelerada innovación de productos; y/o de una rápida
respuesta a los clientes y competidores; y/o de recobrar la identificación
del empleado con la empresa y su maestría profesional; y/o incrementar
la autonomía de los directivos y empleados; y/o desarrollar al personal
para ensanchar su empleabilidad, y/o adecuarse al fenómeno de la
mundialización... En todas esas situaciones no son suficientes esas
buenas prácticas.
3 Que ha habido
un lanzamiento precipitado al mercado de nuevas herramientas que han intentado
minimizar las deficiencias de la cimentación y azotea remodelando
la fachada; una vez más se ha confundido el movimiento con la eficacia,
se ha visto el cambio (hacer cosas nuevas sin cambiar la base) en lugar
de la regeneración (construir sobre una nueva filosofía, dirigir
con nuevos valores y creencias); una cosa es ser eficiente operativamente
y otra serlo en el uso de los fondos propios y deuda a largo; hoy, esto
último es lo importante, pues así lo exige la dinamicidad
de los entornos que obliga a reconsiderar sistemáticamente la cartera
de negocios.
En definitiva, aunque la primera crisis parece controlada, hay nuevas situaciones
no fáciles, no se ha avanzado en la segunda crisis, la de UE, y más
de veinticinco años de trampantojos no han facilitado la decidida
voluntad de una mayoría de empresas de enriquecer su quehacer directivo
para adecuarse a los nuevos contextos de mercado y de no mercado. Pero no
debemos temer a las crisis, pues las necesitamos para abrir nuestros ojos.
¿COMO DISTINGUIR UN TRAMPANTOJO DE
UN AVANCE REAL?
Por lo general, han olvidado uno o varios de los asertos que siguen:
a La empresa y
el mercado son mundos con personas.
b La empresa está
en un ecosistema; el análisis de un sector reduce la pluralidad de
opciones
c El modelo microeconómico
tradicional, reducido el mercado, debe actualizarse tanto en profundidad
como ampliándolo a la macroeconomía, tecnología y regulaciones,
así como a los factores de no mercado (sistemas cross-sectoriales
o codependientes, como redes económicas, alianzas, redes empresariales...
y a las relaciones privilegiadas [amiguismo, intereses financieros, confianza,
lealtades, intereses políticos, mafias, actuaciones de poder...]).
d Un enfoque o
una herramienta novedosa, si no tiene raíces, hay que ponerlo en
cuarentena, salvo que tenga una base conceptual/técnica muy sólida
y no voluntarista o forzada (por ejemplo, las matemáticas no hacen
buenos unos malos supuestos). Otros ejemplos, la reingeniería (identificar
los procesos clave) tiene unas raíces en el enfoque de sistemas de
la década de los sesenta, y al no conocerlas o ignorarlas, a sus
autores les salió raquítico y frágil su omotocia; el
empowerment tiene numerosísimas raíces desde Mary P. Follet,
del siglo pasado; la filosofía del personalismo de E. Mounier y otros;
Douglas Mc Gregor, Rensis Likert y R. Bennis; el movimiento para la calidad
de vida laboral de los setenta, y un largo etcétera. Este entronque
con trabajos, experiencias y prácticas anteriores permite evitar
tropezar en la misma piedra, avanzar superando lo anterior (por ejemplo,
los sucesivos fracasos de la participación: Scanlon, en los años
treinta, esfuerzos de los sesenta, círculos de calidad en los ochenta...).
e Para la buena
implantación de una idea o herramienta debe elaborarse el conjunto
de medidas organizativas que formen un todo coherente. La empresa es un
sistema formado por varios subsistemas; dicho de otro modo, en una organización
nada ni nadie es una isla, todo se interacciona. Por ello, aunque un concepto
surja de una especialidad/disciplina, no puede llevarse a la práctica
sin ver las modificaciones que conllevará, determinando un paquete
de actuaciones sincronizadas.
¿Qué deben hacer las empresas ante estas crisis que exigen nuevos contextos de pensamiento para actuar con éxito en los nuevos contextos de mercado y de no mercado?
En primer lugar, identificar los escollos que han impedido que prácticas
buenas no hayan alcanzado su plenitud. Por ejemplo, ¿por qué
ha fracasado la planificación estratégica?, ¿por qué
ha fracasado la dirección por objetivos?, ¿por qué
la delegación no ha sido una buena práctica normal? La razón
principal, pero no única, es que no se piensa, no se trabaja con
objetivos, sino con metas (veáse Figura 2). La estrategia, casi por
definición, se formula fijando propósitos u objetivos, y no
costes, actividades o salidas (que son metas). Tenemos que hacer notar que
formas de pensar y de hacer muy arraigadas en la empresa y sus dirigentes
han impedido e impiden la regeneración. Así, como siempre
se ha pensado en términos de coste, tiempo, calidad y cantidad (es
decir, en entradas, actividades y salidas), eso impide pasar a propósitos,
finalidades y objetivos; es el permanente y muy antiguo dilema; se piensa
en eficiencia (hacer bien las cosas) y no en eficacia (hacer las buenas
cosas). Se sigue definiendo productividad como eficiencia, en lugar de eficacia
(grado de logro de lo que se pretende) dividido entre eficiencia (coste,
en el amplio sentido).
Otro ejemplo es el sucesivo fracaso desde la planificación a largo
hasta la planificación estratégica, pues el dentro (el presupuesto)
se ha comido al fuera, impidiendo encontrar el necesario equilibrio entre
ambos; en el mismo error, aunque por otros motivos, han caído los
consultores y académicos, pues han ido dando golpes de péndulo
entre el dentro y el fuera, o viceversa.
Otra fuente potentísima de distorsión es el poder. En la actualidad,
el poder no se cede, ya que quien debe cederlo no se siente cómodo
al descentralizar o delegar; o bien no considera conveniente para sus intereses
personales perder capacidad de dirección. Cuando hoy, por muchísimas
razones, la empresa no debiera ser un reducto de la jerarquía basada
en el poder (por ejemplo, para acercar las decisiones al usuario o cliente,
para resolver los problemas y tomar las decisiones donde surge la necesidad,
para tener rapidez de respuesta, para recobrar el gusto de las personas
por su trabajo, para tener directivos que sean verdaderos empresarios de
sus negocios, para lograr innovar productos y marcas, para renovar el mismo
concepto de gobierno corporativo...), sin embargo, existe un empecinamiento
que ciega a los que tienen el poder e impide que los directivos y el personal
ejerzan los nuevos roles que hoy precisan un buen número de empresas.
Las relaciones en las economías industriales y de servicios son verticales,
es decir, de jerarquía; en la economía del conocimiento, en
la que estamos destinados, son horizontales, es decir, de fraternidad. El
poder, para muchos, cae en el terreno de lo emotivo, y no se puede ver lo
que emocionalmente es difícil de ver.
En el próximo siglo, el éxito económico se sustentará
en cuatro pilares:
- La persona, o sea, la plenitud del individuo vía autonomía
y capacitación para la empleabilidad (poder cambiar de empleo y aun
de profesión). Liberar el cerebro de los empleados.
- La creatividad, es decir, imaginación, intuición e inventiva
para innovar productos, procesos, mercados y organizaciones.
- La capacidad tecnológica; es más fácil enseñar
management a un técnico que tecnología a un directivo.
- El saber relacionarse y cooperar para compartir y colaborar (veáse
Figura 3).
Véase el Cuadro de la página siguiente en el que a modo de
check-list anotamos las características para el éxito empresarial
en el siglo XXI.
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