ENTREVISTA
Juan Kindelán (PADE-II 77), presidente del Grupo Recoletos
"La saturación informativa configurará un consumidor con gran capacidad de selección"
Cordobés de 58 años, Juan Kindelán es un periodista que se embarcó en la aventura de dirigir empresas. Desde la séptima planta de la castiza calle Recoletos, corrige el rumbo de un grupo editorial ideado por periodistas que "querían vivir su propia vida". Líderes de la prensa especializada española "somos especialistas en contenidos", se enfrentan al reto de trasladar su fórmula al otro lado del charco y más allá de la Galaxia Gutenberg
Formando equipos, creando cantera
Cómo conseguir buena prensa
En el umbral del siglo XXI, medios y canales
de información se multiplican... ¿Vamos a estar mejor o peor
informados que nunca?
No sé. Se puede producir un fenómeno de saturación.
La oferta informativa es abrumadora, no sólo con respecto a la de
hace un siglo, sino incluso a la de hace sólo dos años. El
mundo tendrá que ir demostrando cómo es capaz de digerir
toda esta tremenda oferta de información.
¿Cómo se imagina la reorganización
del panorama televisivo con la llegada del cable?
Me gustaría saberlo. Creo que necesariamente, la nueva oferta informativa
tiene que configurar un consumidor con una gran capacidad de selección.
Supongo que el consumidor realizará una selección pequeña
de la actual oferta generalista, y un consumo mucho más importante
de una televisión que responda a sus necesidades y a sus gustos.
La televisión digital vía satélite y vía
cable podrá responder a las manías y a los gustos más
exquisitos de cada consumidor. De la misma manera que las revistas y los
periódicos se han especializado en la oferta de contenidos, para
responder a los gustos particulares de los lectores.
¿Y los anunciantes?
Para los anunciantes, será más fácil. En la actualidad no tiene demasiado sentido vender billetes de avión de business class a través de prensa general. Muchos productos que intentan ser vendidos a través de la prensa general no consiguen ningún efecto. La segmentación de la población que producirán los nuevos canales, será muy interesante para los anunciantes.
Recoletos reúne las cabeceras líderes de la prensa especializada. ¿Teme morir de éxito?
Recoletos va muy bien, va tan bien que estoy convencido
de que sólo puede ir peor. En nuestra actividad tradicional, estamos
en unos límites de éxito insuperables y, precisamente por
este motivo, hemos decidido diversificar nuestra actividad invirtiendo en
más medios por eso hemos comprado el 5% de Vía Digital
y el 10% de Antena 3 TV y en nuevos mercados.
¿Cuáles son los objetivos
de Recoletos en esta etapa?
Nuestro deseo es contribuir, aunque sea modestamente, a la constitución
de un importante grupo multimedia, que tenga mucho que decir en prensa,
radio y televisión.
¿Qué es lo que puede
aportar?
Recoletos aporta su experiencia en contenidos. Si realmente somos expertos
en contenidos, el mayor camino está recorrido.
¿Y la expansión geográfica?
Comparte la misma filosofía. Recoletos quiere proyectar su experiencia
en España en el mercado sudamericano, sobre todo en el Mercosur.
Miramos con especial atención a países como Chile, Brasil
y Argentina. En Argentina ya tuvimos una pequeña aventura con Telva,
y queremos repetir. A este lado del Atlántico, seguiremos apostando
por España, y nos gustaría entrar de forma inmediata en Portugal.
¿Qué aprendieron de la
malograda experiencia de Telva en Argentina?
De Telva Argentina aprendimos que no siempre en la vida, cuando se hacen
las cosas bien, salen bien. Además de hacer las cosas bien, hay
que tener suerte.
¿Cómo explica lo sucedido?
Telva tuvo en Argentina una salida al mercado espectacular. Pero el efecto
tequila provocó una descapitalización de las economías
sudamericanas. Las multinacionales salieron corriendo con la misma rápidez
con la que habían llegado, y, en grandísima medida, nos quedamos
sin anunciantes. Por otro lado, ese efecto tequila provocó miedo
y retracción en el consumo doméstico y familiar, lo que hizo
que las mujeres recortaran sus gastos. Entre otros, Telva. El efecto tequila
era impredecible. Fue una cuestión de suerte. Como ve, además
de hacer las cosas bien como creo que se hicieron, hay que tener
suerte, como no la tuvimos.
¿Los planes en Sudamérica
restarán impulso a los proyectos en España, o viceversa?
A finales de marzo, Recoletos contará con unos recursos propios de
18.000 millones de pesetas sin apelar al crédito. Tenemos grandes
posibilidades de desarrollo, tanto en Iberoamérica como en España.
Pearson posee el 95% de las acciones
de Recoletos. Sin embargo, ha dejado la gestión en manos del grupo
promotor. ¿Se acabaría esa independencia si se redujeran los
beneficios?
No es tan sencillo. Primero, nuestra alianza con Pearson se concreta en
que ésta tiene el 95% de los derechos económicos de Recoletos.
Pero el grupo promotor que tiene sólo el 5% de las acciones
controla el 100% de los derechos políticos. Al mismo tiempo, los
promotores de Recoletos controlamos el 3% de Pearson, que es el segundo
paquete más importante en su consejo. Los promotores de Recoletos
hemos cedido a Pearson los derechos políticos de esas acciones y,
como respuesta a esta cesión, el Consejo de Pearson nos ha cedido
los derechos de Recoletos. O sea, hay un acuerdo. Además, evidentemente,
Pearson reconoce que Recoletos desarrolla una muy buena gestión.
¿Se puede hacer prensa de calidad
sin obtener beneficios?
La prensa de calidad sólo se puede dar en beneficios. Una editora
parásita de algo del Estado, de grupos financieros o de cualquier
institución no puede ofrecer prensa seria, moderna o independiente.
Los beneficios son indispensables.
¿En qué ha cambiado y
qué permanece de la filosofía editorial del grupo de profesionales
que fundaron Recoletos?
Permanece absolutamente todo. Recoletos quería ser una empresa periodística
moderna, bien gestionada y con alma. Es decir, con una posición ideológica
inspirada en el humanismo cristiano y una posición política
netamente democrática, a pesar de que en los años que los
promotores de Recoletos empezamos a trabajar juntos, la sociedad española
vivía bajo un régimen no democrático.
¿En qué se concreta esa
filosofía en el día a día?
La mayor concreción corre a cargo de los periodistas. En Recoletos,
el contenido de las publicaciones lo dirigen exclusivamente los periodistas.
Ni la empresa ni los accionistas intervienen en los contenidos de ninguna
de las publicaciones. Aunque, por supuesto, si la empresa considera que
el equipo que dirige alguna de las publicaciones no encaja con los principios
de la compañía, siempre tiene la decisión soberana
de prescindir de ese equipo. La empresa sólo actúa en esas
situaciones límite, y deja una total soberanía a los profesionales.
Dicen que la clave del éxito
de Recoletos es la especialización y la gestión empresarial
desarrollada por periodistas. ¿Comparte esa opinión?
La especialización nos satisface, pero no ha sido un enfoque querido.
Cuando fundamos Recoletos tuvimos ante nosotros esas oportunidades y no
otras. De hecho, el grupo de periodistas que fundamos Recoletos procedíamos
de la prensa general. La mayoría trabajábamos en la información
política y económica. Y, cuando decidimos correr nuestra propia
vida, surgieron oportunidades en prensa especializada.
Cuando teníamos ganas y deseos de desarrollar prensa de información
general, carecíamos del dinero suficiente para hacerlo. Con el paso
de los años, cuando contamos con esos recursos económicos,
ya teníamos poco que aportar a la oferta de prensa de información
general existente en España.
¿En cuanto a la gestión
de periodistas?
Creo que ofrece alguna ventaja el hecho de conocer a los profesionales del
sector para dirigirlos, pero no necesariamente. La gestión de actividades
económicas es básicamente la misma en todos los negocios,
ya sea en el sector petrolífero, en los medios de comunicación
o en una compañía eléctrica.
Entonces, ¿está de acuerdo
con que los profesionales de la dirección son versátiles para
cualquier negocio?
Estoy convencido.
Nuestra política de recursos humanos es querida, decidida y pensada. Recoletos se apoya siempre en su equipo, ofreciendo más responsabilidad a las personas que trabajan con nosotros y reforzando la estructura por abajo.
En Recoletos no hay estrellas ni en la dirección ni en las publicaciones. En Recoletos hay equipos, y equipos muy integrados.
¿Cómo consiguen integrar estos equipos humanos?
Básicamente, tratando de aupar las nuevas actividades en las mismas personas. Si para cualquier reto nuevo, acudiésemos al mercado, podría dar alguna ventaja, pero restaría fuerza a esa capacidad de integración.
¿Esto explica el que los viejos rockeros del grupo se hayan embarcado en los nuevos proyectos?
Efectivamente, es como una pescadilla que se muerde la cola. Cuando iniciamos una actividad pedimos a las personas que integran el grupo que asuman los nuevos retos. Se les apoya con gente más inexperta, pero que sube un grado de responsabilidad.
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