Convivir con las multinacionales

Pedro Nueno

La pregunta sobre la bondad de la multinacional sigue de actualidad, en el país de origen de la empresa y en los países de destino, emergentes o desarrollados. El fenómeno parece inevitable y, por tanto, más que pensar si es bueno o no, habrá que pensar cómo convivir con él

El avance de las multinacionales siempre se ha visto con recelo. También lo ha sido el desarrollo de las grandes empresas. En los años cincuenta, John D. Glover, profesor de la escuela de dirección de empresas de Harvard, publicó el libro "El ataque a la gran empresa"(1), que no fue otra cosa que una defensa de las grandes empresas cuando estas eran capaces de competir y respetar los derechos de sus empleados, clientes y accionistas. Los abusos de los grandes monopolios y el disgusto con el capitalismo salvaje que imperó en la época de la industrialización norteamericana habían dejado heridas abiertas en los sindicatos, en el público y en la Administración.

En los últimos años sesenta tuvo un gran impacto el libro de Servan Schreiber &laqno;El desafío americano»(2). En este libro, Schreiber alertaba sobre la invasión de la que estaba siendo objeto Europa por parte de compañías norteamericanas. Muchas grandes compañías daban su primer salto fuera de Estados Unidos o ampliaban de forma ambiciosa sus instalaciones en Europa. Europa respondía bien y los planes estratégicos, que en aquellos años eran una moderna herramienta de gestión, incluían más y más compras de empresas europeas o inversiones directas en Europa. Schreiber se preguntaba si aquel fenómeno podría llegar a amenazar la soberanía de los países europeos. Fundamentalmente, a él le preocupaba la soberanía de Francia.

En paralelo, en Estados Unidos también se alzaban voces de alarma. Las empresas americanas invertían en el extranjero, y para los sindicatos eso era crear puestos de trabajo fuera del país. La escuela de Harvard, con líderes intelectuales como Raymond Vernon y Robert Stobaugh, con quienes trabajaban Lawrence Franko, Louis Wells, José de la Torre, John Stopford y el propio autor de este artículo, trató de demostrar que las multinacionales americanas eran buenas para América. Su despliegue internacional creaba también puestos de trabajo en América.

Con algunas excepciones, lo que se ha publicado recientemente
sobre consejos de administración pone de manifiesto que el gobierno
de las empresas sigue teniendo la nacionalidad del origen de la empresa

Pero estas empresas, pronosticaba Vernon, contribuirán a mejorar otros entornos, derribar barreras al comercio, crear prosperidad en otros países y estimularán la democracia. En definitiva, para la escuela de Harvard las multinacionales iban a ser una bendición. Fue entonces cuando Müller, en su obra &laqno;Global Reach» (&laqno;Alcance global»)(3), acuñó el término globalización, para explicar la nueva forma de despliegue que practican hoy la mayoría de multinacionales y que ha sido estudiado más recientemente por Goshal y Bartlett(4).

En estos momentos vivimos otra gran embestida de las multinacionales y de las empresas grandes. Cada semana nos quedamos aturdidos frente a las dimensiones cada vez mayores que se consiguen en banca, en telecomunicaciones, en farmacia, en química o en cualquier otro sector, tras procesos de fusión o adquisición. Al mismo tiempo, la necesidad de estar presentes en los nuevos mercados emergentes, conquistando en ellos participaciones de mercado similares a las que se poseen en los países desarrollados, lleva a que estas compañías deban canalizar fuertes inversiones hacia Asia, Latinoamérica y Europa oriental.

La pregunta sobre la bondad de la empresa grande y de la multinacional sigue de actualidad, en el país de origen de la empresa y en los países de destino, emergentes o desarrollados. Si hubiese que avanzar una respuesta aquí, me atrevería a decir que el fenómeno parece inevitable y, por tanto, más que pensar si es bueno o no habrá que pensar cómo convivir con él. La mayoría de grandes empresas son burocracias. Si no existiesen unas pocas empresas que parecen ser dinámicas y emprendedoras, a pesar de ser grandes (General Electric, ABB, 3M, Bertelsmann, Sony, Microsoft, por representar distintos sectores y países), habría que admitir que sólo con planteamientos burocráticos (jerarquía, manual de procedimientos, información ascendente y descendente) es posible gestionar una gran empresa. Algunos presidentes de grandes empresas declaran públicamente estar luchando para conseguir que su empresa sea menos burocrática: James Wolfenson, presidente del Banco Mundial, que pretende conseguirlo mediante una gigantesca acción formativa, y Jurgen Dormann, presidente de Hoescht, que trata de alcanzarlo dividiendo la empresa en muchas unidades más pequeñas, con gran autonomía, son dos buenos ejemplos.

Pero, ¿cómo me afecta esto a mí? Depende de donde uno está. Las empresas japonesas son probablemente las más burocráticas del planeta. Es impensable encontrar una persona de nacionalidad distinta a la japonesa en el primer puesto de la compañía, en el consejo o en el comité de dirección. Las empresas japonesas valoran poco las credenciales de los jóvenes bien preparados, con sus MBA obtenidos en Harvard o sus períodos de consultor en McKinsey. Las burocracias japonesas son impenetrables al líder y al emprendedor. Así les va.

Hace unos años realizamos una serie de visitas con un colega de Harvard a una serie de presidentes de multinacionales basadas en los Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania y España. En todos los casos, el número uno era de la misma nacionalidad que su empresa y, en casi todos los casos, el consejo de administración en pleno también era de la misma nacionalidad. Todos reconocían la dificultad de integrar distintas nacionalidades en el máximo órgano de gobierno. Con algunas excepciones, lo que se ha publicado recientemente sobre consejos de administración pone de manifiesto que el gobierno de las empresas sigue teniendo la nacionalidad del origen de la empresa.

¿Dan las multinacionales prioridad a las personas con denominación de origen? Oficialmente, no, pero en la práctica, sí. A pesar del fenómeno de la globalización, muchos empleos de calidad se mantienen cerca de las oficinas centrales (I+D, compras, marketing, finanzas y control, relaciones públicas, etc.). En momentos en que algunas compañías deben realizar reestructuraciones y sobran personas en la casa central, las hay, sobre todo europeas, que les ofrecen a estas personas puestos en filiales extranjeras, pues aún les resulta más barato eso que despedirlas. En estos momentos se está dando este fenómeno en Europa, con el impacto negativo en los directivos de las oficinas de países de destino de inversiones multinacionales, que no sólo no ven futuro hacia arriba en la multinacional, sino que ven caer en paracaídas desde la central personas mejor pagadas y no siempre más cualificadas.

Y, ¿qué puedo hacer yo? Pues hay que camuflarse de multinacional, y eso empieza por el idioma. El inglés es fundamental, naturalmente; lo hablan los americanos, los ingleses, bastante más gente y muchos taxistas. Pero si uno quiere llegar a la cúpula de Danone o de Bayer, más vale que tenga un francés o un alemán perfectos.

Hay que camuflarse de multinacional, y eso empieza por el idioma.
El inglés es fundamental, pero si uno quiere llegar a la cúpula de Danone
o de Bayer, más vale que tenga un francés o un alemán perfectos

En general, y sobre todo si las cosas van bien, las multinacionales tratan de reducir el número de expatriados, es decir, de empleados de un país que disfrutan de un paquete de compensación especial por haber sido trasladados a otro país. En los mercados emergentes, una sustitución de este tipo puede representar un coste menor que la cuarta parte. Lo que ya no está tan claro es que se le ofrezcan a la persona local contratada las mismas oportunidades de carrera que a quienes son contratados en la casa matriz. Las compañías que tienden a hacer ofertas globales de carrera con compensaciones globales (McKinsey suele ser un buen ejemplo), atraen a la mejor gente.

Globalización y concentración son fenómenos imparables, y para salir
adelante en ese entorno hay que tomar la iniciativa con capacidad
de esfuerzo y de sacrificio, buena formación, movilidad e idiomas

El segundo elemento de camuflaje es una buena formación internacional. En el mundo de la empresa, un buen MBA o PhD ayudan. Harvard abre muchas puertas. El IESE no está mal. Todo lo que se añada a un currículo para hacerlo internacional, vale: trabajos de verano en el extranjero, intercambios, cursos en el extranjero, pertenencia a asociaciones internacionales. Y vamos a repetirlo: idiomas.

Un tercer factor de camuflaje es la movilidad. Al principio, las ofertas no son siempre atractivas. Ir de responsable de marketing a Sushou (China) o a Bangalore (India) no es tan atractivo como White Plains (Nueva York) o Coral Gables (Florida), pero cuenta. Puede que si tienes 50 años no estés para esos trotes, pero si tienes 28, ¿por qué no dedicarle tres años a un destino difícil? A veces uno se sorprende de que el presidente de una gran empresa le comente que en su primera etapa estuvo en Brasil o Sudáfrica (años cincuenta).

Una reflexión que deberíamos hacernos es la de hasta qué punto incurrimos también en los mismos problemas. Una mirada profunda a nuestras grandes empresas domésticas no nos muestra una gran capacidad de integrar culturas. Ni en la cúpula, ni en la base.

Por tanto, y para concluir, podríamos decir, resumiendo, que globalización y concentración son fenómenos imparables, y que para salir adelante en ese entorno hay que tomar la iniciativa con capacidad de esfuerzo y de sacrificio, buena formación, movilidad e idiomas.

REVISTA DE ANTIGUOS
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