Carreras en multinacionales
La transferencia internacional de directivos
Una buena gestión de directivos permite a la empresa multinacional desarrollar una cultura que integre a las subsidiarias descentralizadas, además de apoyar la consecución de los objetivos estratégicos de la organización
Con
una frecuencia que empieza a ser significativa, directivos que trabajan
para multinacionales me preguntan sobre algunos retos de su carrera. Las
consultas más ordinarias tienen que ver con la conveniencia o no,
profesional y familiar, de aceptar posiciones en la misma empresa en otras
geografías. La transferencia a destinos en otros países, cuyo
horizonte temporal suele ser difícil de predecir en la práctica,
es quizás el aspecto más específico de la carrera directiva
en multinacionales, ya que el resto de problemáticas no son a priori
muy distintas de las derivadas de trabajar en una empresa estructuralmente
muy diferenciada, incluso nacional.
La transferencia internacional de directivos es también clave desde
el punto de vista de la multinacional, para resolver las presiones contrarias
y simultáneas de centralización y descentralización.
En primer lugar, la gestión de directivos debe contribuir a desarrollar
una cultura que permita integrar las subsidiarias descentralizadas. Además,
la captación y el desarrollo de directivos debe apoyar la consecución
de los objetivos estratégicos de la organización. La asignación
de directivos de la casa matriz a cargos en las subsidiarias es una de las
tareas clave en la gestión de recursos humanos, precisamente porque
guarda estrecha relación con los objetivos anteriores. Esta cuestión
clave en la gestión de directivos de las multinacionales es el principal
objetivo de este artículo.
¿Por qué transferir directivos a las subsidiarias en el extranjero?
En primer lugar, como una forma de suplir la falta de directivos cualificados
en las subsidiarias. Hoy día, este tipo de motivo es cada vez menos
importante, no sólo porque la calidad de los directivos locales ha
ido en aumento, sino también porque las multinacionales han sabido
reconocer que el talento directivo no era exclusivo de su país de
origen.
En segundo lugar, las multinacionales envían directivos al extranjero
como un mecanismo de control estratégico sobre sus operaciones internacionales.
Debido a su experiencia en la casa matriz, los directivos expatriados comprenden
mejor las prioridades de la empresa como un todo integrado. Finalmente,
la expatriación de directivos es un elemento indispensable en la
formación de directivos de una multinacional. La autoridad de los
directivos jóvenes se basa típicamente en sus conocimientos
técnicos o funcionales. Sólo cuando son asignados a cargos
con responsabilidad sobre personas con conocimientos superiores a los suyos,
comienzan a desarrollar competencias indispensables en puestos de dirección
general. La movilidad geográfica y funcional representa entonces
una clave en el desarrollo de esas competencias. Por otra parte, la transferencia
a otros países permite a los directivos adquirir una visión
directa de otras culturas y modos de ser organizativos.
Desde un punto de vista personal, los directivos buscan ser transferidos
a otros países por varias razones: mejores compensaciones económicas;
nuevas experiencias; estándares de vida más altos, en especial
en aquellos países en los que se convertirán en parte integrante
de la elite social; oportunidad de aprender diferentes idiomas y culturas;
cargos con mayores responsabilidades, etc.
Gestionando el proceso de expatriación-repatriación
Si bien existen importantes ventajas, tanto personales como organizativas,
en la transferencia de directivos a las subsidiarias, los riesgos son importantes.
Para aumentar las posibilidades de éxito, la expatriación
y repatriación de directivos no deben ser tratadas como fases aisladas,
sino como parte de un proceso integrado y continuo (véase Figura
1). Este proceso consta de cuatro fases claramente diferenciadas.
1) En la primera fase se identifican las necesidades de la empresa a cubrir
con la expatriación de un directivo. Además, es preciso buscar
una coherencia con las necesidades personales y profesionales del directivo
en cuestión.
2) En la segunda fase se prepara al directivo y a su familia para hacer
frente al nuevo encargo profesional y a la nueva realidad social que deberán
vivir.
3) La tercera fase se refiere a las variables que la empresa y el expatriado
deben manejar para aumentar las posibilidades de éxito en el encargo
y reducir los problemas de la posterior repatriación.
4) Finalmente, en la cuarta fase se trata de cómo gestionar el retorno
del directivo al país de origen, y de cómo evitar algunos
de los problemas más comunes entre directivos repatriados y sus familias.
Repatriación-expatriación:
Un proceso continuo
Ya hemos visto en los párrafos anteriores los puntos fundamentales
referidos a las necesidades de las compañías. Nos centraremos
ahora en las otras tres fases. El éxito de la estancia de los directivos
en el extranjero está determinado, en gran parte, por un proceso
cuidadoso de selección, así como por la profundidad de la
formación recibida antes de ser transferido.
a) Selección
Es preciso preguntarse si la decisión de enviar a alguien a otro
país, a otro departamento o a otra empresa del grupo, se está
tomando basándose en un análisis del ¿dónde?,
¿por qué?, ¿cómo?, ¿qué? y, finalmente,
¿quién? Sin duda, son el ¿qué? y el ¿quién?
los de mayor relevancia en transferencias internacionales.
Aunque las prácticas de selección de candidatos varían
notablemente por empresa, es posible encontrar ciertos rasgos comunes. Por
ejemplo, en aquellos puestos en que se requiere un contacto permanente con
la comunidad local, como es el caso de los directores de subsidiarias, las
multinacionales buscan adaptabilidad, flexibilidad para desenvolverse en
entornos nuevos, habilidades de comunicación y talento directivo.
No obstante, el perfil del directivo que busca una multinacional ha cambiado
con el tiempo. Antes, la motivación de una expatriación era
eminentemente técnica. Hoy día se buscan directivos capaces
de moverse con soltura en diferentes culturas y de aprovechar la diversidad
para innovar en la organización.
b) Formación
En su gran mayoría, los fracasos de un proceso de expatriación
se deben a una falta de adaptación (a nivel personal y familiar)
al nuevo entorno cultural, y a la incapacidad del directivo de hacer frente
a sus nuevas responsabilidades. Por tanto, el expatriado no sólo
debe recibir una preparación para el cargo que ocupará, sino
que también se debe incluir a su familia en la formación sobre
el impacto cultural que sufrirán.
La ida: encargo en el extranjero
a) Duración del encargo
Aunque la mayoría de los encargos en el extranjero duran dos o tres
años, estas estancias rara vez se traducen en resultados sobresalientes.
El expatriado a duras penas tiene tiempo para adaptarse a su nueva situación
cuando ya es transferido a un nuevo encargo. Sin embargo, un período
de más de tres años en el extranjero debe contemplarse con
precaución. El expatriado comienza normalmente entonces a preocuparse
por su repatriación. Los cargos más importantes de la organización
están típicamente en la casa matriz. Por tanto, los expatriados
razonablemente se resisten a períodos largos de expatriación
por el temor a ser olvidados en las decisiones de promoción. Es preciso
prevenir estos problemas, manteniendo a los expatriados en contacto permanente
con los directivos más importantes de la multinacional.
b) Contacto
Al trabajar en el extranjero, es frecuente que los expatriados experimenten
sentimientos de aislamiento e incertidumbre. Por eso es importante asegurarse
de mantener permanentemente un contacto formal e informal con ellos. De
este modo se evita que se sientan excluidos de lo que pasa en el "centro"
de la organización y, de paso, se facilita, en su día, una
rápida reintegración a su regreso.
c) Evaluación
La evaluación formal y regular de directivos expatriados debería
ser una práctica difundida en la totalidad de empresas que operan
internacionalmente. Sin embargo, la frecuencia de estas evaluaciones varía
según las empresas. Algunas lo hacen anualmente; otras, a los seis
meses en el puesto y luego cada año; y otras, además, al final
del encargo. Normalmente, la evaluación está hecha por el
superior del expatriado en la subsidiaria, aunque en función de la
empresa, la evaluación puede incluir a los pares en la subsidiaria,
los subordinados y los contactos funcionales en la casa matriz.
La mayoría de las multinacionales disponen de sistemas estandarizados
para todos los expatriados, sin consideraciones relativas al área
geográfica de destino. Esta práctica contribuye a unificar
criterios de desarrollo y a aumentar la movilidad internacional. Para facilitar
el éxito del proceso de expatriación-repatriación,
es importante tomar en cuenta los planes de desarrollo de carrera de los
directivos, y que luego los resultados merezcan la debida atención
en la casa matriz.
d) El riesgo de salida
Cuando se transfiere un directivo al extranjero es preciso considerar el
riesgo, muy elevado y común, de que éste se vaya de la empresa.
Entre las causas más frecuentes están la insatisfacción
con el puesto de trabajo al ser repatriado y el atractivo de las ofertas
de otras empresas.
La vuelta (repatriación)
De acuerdo con las opiniones de directivos con experiencia internacional,
la principal preocupación de un expatriado versa sobre su reinserción
en la empresa. Incluso en aquellos encargos más largos, existe el
deseo de volver al país de origen cuando crezcan los hijos: se ha
demostrado que la resistencia a ser transferido al extranjero alcanza su
máximo cuando los hijos se encuentran en la adolescencia.
La dirección de la empresa puede destacar la necesidad de tener experiencia
internacional; los directivos intermedios pueden entender las razones, pero
bastan unas pocas historias de fracasos en la reinserción para que
las barreras a la movilidad internacional de los directivos aumenten significativamente.
Por otro lado, cuando directivos jóvenes con resultados satisfactorios
en el extranjero son transferidos a altos cargos en la empresa, la dirección
está siendo consecuente con sus palabras.
El directivo que desempeña su tarea en el extranjero no está
presente en la verdadera disputa por los cargos de responsabilidad que se
puede dar en la casa matriz. No importa lo destacado de sus resultados,
es un recurso más o menos lejano.
Las evaluaciones sistemáticas de directivos para los procesos de
sucesión pueden aliviar este problema, pero cuanto más largo
sea el encargo, mayor es el riesgo de no ser considerado, incluso de ser
olvidado. Es indicativo que empresas tan sistemáticas y de larga
tradición internacional como IBM, han necesitado hacer frente
a este problema. Para IBM, los expatriados son asignados "a
préstamo" a las subsidiarias, de modo que cuentan con la garantía
de volver, al menos, al puesto que han dejado para partir. Por política
de la empresa, estos "asignados internacionales" deben cumplir
encargos que duran tres años, hasta un máximo de cinco.
El expatriado debe contar con la
total garantía de empleo
a su regreso. En ningún caso la empresa puede considerar este
aspecto como "negociable"
El expatriado debe contar con la total garantía
de empleo a su regreso. En ningún caso la empresa puede considerar
este aspecto como "negociable". Sin embargo, es común que
las expectativas de los directivos estén por encima de las características
del trabajo que se les asigna a su regreso. Las causas más frecuentes
de dificultades son: reducción de nivel de responsabilidad, estatus
y falta de conocimientos actualizados en operaciones propias de la casa
matriz. Otra fuente habitual de problemas es el cambio en el estilo de dirección
experimentado por los repatriados.
Conclusiones
La transferencia internacional de directivos representa una de las tareas
clave en la gestión de los recursos humanos de empresas multinacionales.
En la medida en que se internacionalizan las oportunidades de negocios y
las amenazas competitivas, los directivos con una perspectiva internacional
se transforman en un activo clave para la competitividad de cualquier empresa
que desee hacer frente al futuro con posibilidades de éxito.
Para garantizar el éxito de la expatriación y repatriación
de directivos es fundamental considerarlo como un proceso integrado y continuo.
Es preciso prestar la debida atención a cada una de las fases del
proceso, para así aumentar las posibilidades de éxito en los
encargos en el extranjero y garantizar que estos directivos permanezcan
en la empresa.
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