La filiales en un entorno global
En busca de una sintonía productiva
Para que las filiales contribuyan efectivamente a alcanzar los objetivos estratégicos del grupo multinacional, es preciso incrementar el grado de coordinación entre las diferentes actividades del negocio dispersas geográficamente
La creciente interrelación de los mercados, ya sea a nivel europeo o a nivel global, ha tenido en términos organizativos consecuencias claras. En primer lugar, se ha producido una racionalización de las actividades, en su mayoría con criterio regional (Europa, América y Asia), o bien a nivel subregional (Europa sur, Europa norte). Así, en la actualidad se fabrica a nivel europeo y no nacional, con plantas que fabrican para distintos países de Europa o, incluso, del mundo; se investiga en dos o tres centros en Europa, cuando no en uno; se desarrollan las aplicaciones de productos en varios países; y se diseñan las políticas comerciales globalmente, en función del sector local, mientras que las actividades comerciales se deciden lo más cerca posible del cliente.
Las filiales ya no son negocios contenidos en sí mismos, sino que muchas veces son actividades de producción para negocios que no controlan en su totalidad; en parte, son actividades comerciales para negocios de los que fabrican sólo una parte de lo que venden; o en parte, son centros de coordinación de actividades dispersas regionalmente.
Por tanto, la filial ha pasado de ser un negocio (o conjunto de negocios contenido en sí mismo), a ser un conjunto de actividades que forman parte de distintos negocios, que tienen el conjunto de sus actividades dispersas en distintas filiales.
Esta situación implica que para contribuir a los objetivos estratégicos de un negocio, la filial debe incrementar el grado de coordinación con actividades de negocio dispersas geográficamente. La filial mejora su nivel de coordinación con actividades de los negocios a los que contribuye que se hallen en otras filiales y frecuentemente no estén bajo su actividad formal (véase Figura 1).
El papel de las filiales
Por todo ello, el papel de las filiales de empresas multinacionales cambia. Inevitablemente, las filiales se van especializando en la realización de actividades concretas de los distintos negocios de la multinacional: fabrican productos para una división, comercializan los de otra, son polos de desarrollo para productos de una tercera...
Una parte de las filiales puede llegar a recibir mandatos mundiales que les permitan dirigir negocios a nivel global, como puede ser el caso de Hewlett Packard España. En este caso, las filiales se convierten en "matriz" de actividades dispersas geográficamente, también bajo la dirección geográfica de otras unidades.
Cuando una filial pasa de ser un negocio comprendido en sí mismo a ser un conjunto de actividades pertenecientes a distintos negocios o divisiones, la definición de su estrategia como unidad organizativa cambia de forma radical. Entonces, lo que tradicionalmente se ha definido como estrategia (la definición del posicionamiento dentro del sector y el modo de realizarlo) pasa a ser una responsabilidad divisional, frecuentemente compartida con las filiales más importantes que tienen que ver con el negocio, pero, en muy pocos casos, será responsabilidad exclusiva de la filial.
Desde el punto de vista de la filial, el nuevo entorno le hace responsable, en su ámbito geográfico, de un conjunto de negocios para los que no controla algunas de sus actividades clave. Así, puede suceder que la producción de una serie de componentes se realice en su país; la de otra serie de componentes, en otro; el ensamblaje, en un tercero, y la investigación, en la casa matriz. También se podría dar el caso de que la filial desarrolle alguna parte de la investigación necesaria para un producto cuyas ventas no se realicen en su propio país.
En estos casos, la filial debe saber cooperar, mediante la mejora de las actividades que son de su propia responsabilidad, en el desarrollo del negocio regional mundial.
Desde el punto de vista de la dirección del negocio a nivel global, la filial debe proporcionar dos aspectos clave de la estrategia de negocio:
1) Un nivel de ventas y márgenes satisfactorios, asumiendo que la actividad de ventas sea local.
2) La generación de activos estratégicos que permitan al conjunto del negocio mejorar su posición competitiva.
No perdamos de vista que al tener las actividades de negocio dispersas geográficamente, los activos estratégicos de la empresa, los recursos y capacidades que permitan que el negocio alcance y sostenga ventaja competitiva sobre los competidores, se hallan a su vez dispersos geográficamente.
Por ello, uno de los roles estratégicos de las filiales consiste en desarrollar esos activos estratégicos para contribuir a la posición competitiva del negocio/división.
En consecuencia, la estrategia de las filiales debe contemplar dos aspectos. Por un lado, la primera dimensión de la estrategia debe ir orientada a la consecución de los objetivos operativos, de margen, ventas, eficiencia, etc. Es decir, aquellos objetivos que nos permiten obtener los resultados que contribuyen a la cuenta de resultados de la filial y de la división o negocio. Por otro lado, la segunda dimensión de la estrategia de las filiales debe centrarse en el desarrollo de aquellos activos estratégicos, recursos y capacidades que nos permiten contribuir a la sostenibilidad de la ventaja competitiva a largo plazo.
La filial y los activos estratégicos
La pregunta, entonces, es: ¿cómo puede la filial mejorar su posición en términos de activos estratégicos? Está claro que algunos de ellos deben ser resultado de generación interna. La posición competitiva de la filial depende de los mismos y, por tanto, tiene la responsabilidad de desarrollarlos como filial (véase Cuadro 1).
Sin embargo, la filial tiene la ventaja de pertenecer a una empresa multinacional, con operaciones dispersas en muchos países, en muchos de los cuales puede contribuir compartiendo aquellos activos estratégicos que ha desarrollado y, por otro lado, también puede adquirir otros activos estratégicos en los que otras filiales estén a mejor nivel.
Son conocidas las dificultades que plantea la transferencia de conocimientos o activos estratégicos entre filiales de la misma empresa, pero no por ello la filial deja de tener la obligación de distribuir los suyos y buscar los de los demás para incorporarlos. De esta manera, la filial mejora su propia posición con respecto a la misma empresa y contribuye a elevar la posición competitiva de la multinacional en su conjunto.
Un ejemplo: componentes de automóvil
En el IESE realizamos un estudio sobre empresas fabricantes de componentes del sector del automóvil que eran filiales de multinacionales. Un sector con gran capacidad. De hecho, de las 36 empresas consultadas, el 78% afirmaban tener una posición competitiva mejor que las otras filiales europeas, y el 66% consideraban ocupar una posición competitiva mejor que la media del sector. A una pequeña muestra de empresas se les pidió que identificaran aquellos activos o capacidades más importantes para competir en el sector. Posteriormente, a la totalidad de la muestra se les pidió que nos dijeran si tenían o no comités o equipos internacionales, temporales o permanentes, que se dedicaran a este aspecto específico dentro de la multinacional (véase Figura 2).
Los resultados indican que había una media de 3,75 comités o equipos temporales lidiando con los distintos temas, y una media de 3,22 comités o equipos permanentes considerando maneras de mejorar en los distintos aspectos identificados. Los comités o equipos temporales están igualmente distribuidos entre los distintos activos estratégicos, con un aumento en los equipos de diseño centrados en proyectos concretos. Los comités o equipos permanentes se hallan centrados en la ingeniería simultánea y la gestión de compras.
Más interesante aún es la identificación del origen de las relaciones que se muestran en la Figura 3. En el 37% de los casos, los comités o equipos temporales surgen a raíz de una iniciativa de la filial española; en el 53% de los casos, dichos comités son impuestos por la casa matriz. Sólo en el 9% de los casos, las filiales españolas participan en comités o equipos realizados por iniciativas de otras filiales.
No deja de ser significativo que la iniciativa en un número importante de los comités creados sea de la filial española, lo que demuestra inquietud por la mejora.
La observación de la Figura 3 nos indica dónde ha tenido mayor iniciativa la casa matriz en el conjunto de la muestra, como es en la coordinación de las compras, la implantación de sistemas de calidad total y la capacidad de diseño, temas donde es necesaria y conveniente la coordinación central.
La iniciativa de las filiales, por otro lado, ha venido en temas de ingeniería simultánea y de ingeniería de proceso. Ambos temas tienen mucho que ver con la mejora operativa de las plantas y con la construcción de capacidades de la empresa. Lo interesante es destacar la relación entre la mejora de la capacidad competitiva y los vínculos que habían establecido estas empresas. Las empresas que más habían mejorado su posición competitiva:
· Tomaron más iniciativas para establecer vínculos de colaboración.
· Los vínculos en los que participaban eran los más intensos.
· Tenían personas de su organización actuando de "consultores" internos en otras filiales.
· Sus directores generales son los que llevaban más tiempo en el puesto, y en su mayoría eran españoles.
Los resultados preliminares de esta investigación nos indican que las filiales españolas de empresas fabricantes de componentes para el automóvil son activas en establecer vínculos con otras filiales en los aspectos clave de su negocio. Por otro lado, las filiales que han sido más activas son las que más han mejorado su capacidad competitiva en los últimos cinco años. Para ello ha sido necesaria la dedicación de tiempo y de recursos (directivos en su mayor parte).
CONCLUSIONES
Es clara la tendencia a la racionalización de las actividades a nivel regional, y por ello es frecuente que las filiales individuales tengan en sus manos la responsabilidad de todas las actividades de la cadena de valor que configura el negocio de la empresa. Así pues, las filiales se encuentran con actividades concretas de un negocio, parte de la producción de otro, las ventas de la mayoría, un poco de investigación de otro negocio... de forma que el conjunto de la filial sólo tiene sentido cuando se observa integrada en el resto de la multinacional y cuando se valora cada actividad concreta dentro de la división correspondiente. Podemos deducir que el papel estratégico de la filial es contribuir operativamente al funcionamiento global del negocio, tanto a nivel del correcto funcionamiento de las actividades en el día a día como en la mejora de los activos estratégicos, recursos y capacidades con los que contribuyen a los negocios concretos. Por ello, el contenido de la estrategia de la filial debe incluir:
1. El desarrollo de objetivos de negocio concretos: ventas, márgenes, presencia en clientes/mercados, eficiencias, etc.
2. El desarrollo de activos estratégicos concretos dentro de su ámbito geográfico.
3. La contribución con sus activos estratégicos al desarrollo de otras filiales.
4. El aprendizaje o la adquisición de activos estratégicos concretos de otras filiales de la multinacional.
Es por ello que el rendimiento estratégico de una filial debe incluir explícitamente el desarrollo de los activos estratégicos necesarios, ya sea en aquellas actividades de la cadena de valor que estén en el país, ya sea desarrollando activos de coordinación con las demás actividades de la cadena de valor dispersas en otras filiales. Los datos del sector de componentes del automóvil nos indican que aquellas empresas que han sido más activas en el desarrollo de vínculos con otras filiales para compartir conocimientos y adquirir activos específicos, son las que más han mejorado su posición competitiva.
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