ENTREVISTA
Luis Rullán (MBA 80), presidente de Port Aventura
"Sonreír no cuesta dinero"
Apasionado por gestionar servicios, Luis Rullán (MBA 80) defiende a ultranza que la fidelización del cliente pasa por la fidelización del empleado. "No es una teoría, lo he comprobado en mi trabajo. En servicios, se trata de hacerlo siempre mejor y más barato", asegura
El perfil directivo
Luis Rullán
En mercados maduros y en mercados no maduros. Cualquier empresa de servicios tiene que tener como único referente la satisfacción del cliente. La relación del cliente con el empleado es una parte importantísima del producto, por tanto, ya no basta con hablar de la satisfacción del cliente, sino que se necesita hablar de la satisfacción del empleado.
Pero el dar cada vez más valor al cliente puede provocar una espiral que afecte a la cuenta de resultados...
El profesor Luis María Huete lo explica perfectamente en su libro "Servicios & Beneficios": el sino de las empresas de servicios es dar satisfacción al cliente y, para mí, la satisfacción del cliente son las percepciones menos las expectativas. Y, claro, una vez cubiertas una serie de expectativas, tienes que ir a por otras...
Contra los beneficios...
Es engañoso pensar que una mayor satisfacción del cliente suponga mayor coste. Está demostradísimo que con costes elevados se puede no dar satisfacción, y a la inversa. Aunque sea repetitivo, porque ya lo hemos dicho muchas veces, el sonreír no cuesta dinero y da satisfacción. El reto de la gerencia en empresas de servicios es ser capaz de hacerlo siempre mejor y más barato.
¿Cómo demostrar esa rentabilidad?
Mirémoslo desde el otro lado. Analicemos el coste de la "no satisfacción". Todos los gastos en los que la empresa incurre van en contra de la cuenta de resultados. Y si esos gastos no crean satisfacción, provocan la ruina de la empresa. Cuántas veces la persona que está dando un servicio tiene el cliente delante y no habla con él mientras está esperando. Hablar con el cliente forma parte del producto en sí y no tiene ningún coste. Por tanto, se puede hacer el mismo servicio por lo menos igual de caro y no dar satisfacción.
¿Incluso equivocándose?
Rectificando los errores, puedes aprovechar oportunidades para conseguir la comprensión del cliente y hacerle saber que has estado preocupado por él. En una de las empresas en las que he trabajado, aprovechábamos la lista de incidencias en el hotel para, de forma reiterativa, ponernos en contacto con el cliente.
Y ¿qué conseguían?
Se trata de buscar excusas para personalizar. Lo peor que hay es la pregunta rutinaria al cliente: "¿Qué le ha parecido?". Esta pregunta se le puede hacer a cualquier persona. Se trata de buscar aspectos diferenciales. A veces, basta sólo con el nombre: "¿Qué tal le ha ido Sr. Martínez?". A veces, hay que añadir información sobre la última compra... Normalmente, en servicios, tenemos mucha información de nuestros clientes. Se trata de conseguir una buena actitud por parte de los trabajadores para que trabajen en esta línea.
¿Cuáles son las dificultades que se encuentra el empresario que quiere adaptar este modelo en una empresa que "respira" de otra manera?
La introducción del sistema no es fácil. Pero, como aprendimos en el IESE, hay que analizar las dificultades en términos de problema-oportunidad. Los gestores que transforman los problemas en oportunidades consiguen el éxito. Si gestiona una empresa cargada de una filosofía distinta a ésta, evidentemente tiene que hacer ver a su gente que aquel camino no lleva a ningún sitio. Yo les digo muchas veces: "Las personas que trabajen de máquinas posiblemente serán sustituidas por máquinas". Ésta es la ruptura: hacer ver a la gente que solamente la persona humana puede hacer diferente una empresa de la otra.
¿Cómo consigue cambiar ese "chip"?
El mejor programa de formación es el ejemplo. No les puedes decir a los empleados de una forma seria, aburrida, con mala cara, que hay que tratar bien al cliente... Mi experiencia me dice que hasta que no tienes a todo el mundo convencido de que el cliente es el que le paga el sueldo, no puedes hacer nada. Generalmente, los trabajadores piensan que les paga la empresa. Pero no es así. A mí no me paga mi empresa, en último término, me pagan los clientes de "la Caixa". Cuando tienes ese convencimiento, se produce la ruptura. ¿Cómo? Bueno, como decía el profesor Vázquez-Dodero, "con mucho cuidado".
Algunos empresarios han abusado de esta filosofía y los empleados empiezan a decir que el "salario mental" es trabajar mejor por menos dinero...
Como hemos visto con el producto, el puesto de trabajo también tiene una parte necesaria, pero no suficiente. Hemos dicho que ese soft es lo que hace que el cliente esté satisfecho. En el parque, por ejemplo, el producto físico eran las atracciones, algo necesario, pero no suficiente para conseguir la satisfacción. Lo malo del producto es que una vez lo has visto, ya no te sorprende; quien tiene la posibilidad de sorprenderte es el contacto con las diferentes personas. Con el puesto de trabajo puede pasar lo mismo. Hay un producto, necesario pero no suficiente, que incluye enseñar al colaborador una forma de trabajar, de organizarse el tiempo, de desarrollar su labor, de cobrar, de hacer carrera profesional... Después, entra en juego el "salario mental". Pero a mí me gusta más hablar de involucración en retos, coincidencia en objetivos, en responsabilidad social que tiene la empresa...
¿Por qué no se acierta en dar satisfacción al colaborador?
La gran mayoría de las veces no nos ponemos en el lugar del cliente o del empleado. Y decimos: "A mí me gustaría que me trataran así". Pero pregúnteselo al empleado y él le dirá cómo le gustaría que le traten. Descubra de verdad qué es lo que piensa.
¿Es difícil fidelizar al colaborador sin la denominada calidad del puesto de trabajo?
Hoy, las empresas no pueden ofrecer un puesto de trabajo de por vida. Las empresas deben ofrecer formación de por vida: los conocimientos, la forma de trabajar que impere en esa empresa les tienen que servir para toda la vida. No podemos dar trabajo para toda la vida, pero podemos dar formación para toda la vida.
Cuando dirigía Port Aventura, recibió altas cifras de satisfacción de clientes y de empleados. ¿Qué noticias le dieron más alegría?
Lo tengo clarísimo: las de los empleados. Al cliente es fácil "engañarlo", porque lo tienes en un momento limitado. Con el empleado se puede disimular menos.
¿Qué tipo de estructura organizativa difunde mejor esta cultura?
Puede sonar un poco anárquico, sobre todo en una revista de una escuela de negocios... Yo les digo a todos los empleados: "Cuando tenga un problema, vaya a quien se lo pueda solucionar". A los jefes, les digo que sabré si lo hacen bien preguntándole a la gente a quién van cuando tienen un problema.
Entonces, ¿sus directivos no descansan nunca?
No. Los jefes estamos para cuando hay problemas. Cuando las cosas van bien, los "indios" bastan. Lo he comprobado en muchas ocasiones. Entre las virtudes del buen jefe está el anticiparse a los problemas. Al final, lo que cuenta es el balance de la actuación: "Éste es de los que molestan o éste es de los que ayudan".
Usted ha dicho que el cliente no tiene que saber que hay departamentos. ¿Es cuestión de que todos los empleados vayan a por todas?
No. Es necesario organizarse. El no dar largas a los clientes y solucionarles los problemas, no impide que se definan las funciones. Defina usted cuáles son los puntos de contacto entre el cliente y la empresa. Decida cómo quiere que el cliente se lleve buena impresión. Asigne responsabilidades respecto a estos puntos y compruébelos para que, cuando entre en escena el cliente, usted sepa cuáles son sus puntos flacos y en qué puntos debe mejorar.
La gran suerte de las empresas de servicios es que, pensando un poco y poniéndose en el lugar del cliente, se pueden encontrar formas de dar satisfacción que no cuestan dinero.
Mercè Castelló
"La primera virtud y más importante es la calidad humana. Y cuanta más responsabilidad se tenga, más calidad humana."
Resistencia a la frustración
"Cada año un poco más."
Buena disposición
"El cliente 2.000 tiene los mismos derechos que el primer cliente. Hay que estar siempre pensando que cada cliente es especial."
Ser buen jefe
"Cuando van las cosas bien, normalmente los "indios" se bastan. Tengo muchos ejemplos de que cuando nos metemos los jefes, las cosas se estropean. Los jefes se necesitan cuando hay problemas. En el momento en el que los empleados digan del jefe: "Éste es de los que resuelven problemas", te habrás ganado la jefatura."
Humildad
"Hay que aceptar que hay gente por debajo que sabe más que uno, aunque no sea capaz de coger un bolígrafo. No imponga sus sistemas de trabajo al resto."
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