¿Qué es ser un buen directivo?

Santiago Álvarez de Mon

Dirigir no puede ser otra cosa que liberar talento humano para ponerlo al servicio de una causa noble. Un proceso que requiere tacto, sensibilidad y firmeza. Un trabajo que supone ir a caballo entre el realismo y el idealismo ­el directivo debe tener los pies en la tierra y la cabeza en las nubes­; en fin, toda una aventura profesional


 RESUMEN   Comparando al empresario o ejecutivo con un edificio, el autor dibuja los rasgos y actitudes que implican el oficio de dirigir. En la primera planta, el almacén científico: los conocimientos técnicos, necesarios pero no suficientes. En el segundo piso, las habilidades humanas para trabajar en equipo. En la tercera planta, los valores propios: la capacidad para decidir con libertad y responsabilidad. En la cuarta planta, la capacidad para generar valores que integren los intereses de todos los que componen la organización. Por último, en la buhardilla, la esencia de la dirección: &laqno;dirigir no puede ser otra cosa que liberar talento humano al servicio de una causa noble». Todo el edificio debe estar cimentado en el &laqno;conócete a ti mismo». La familia y las amistades son un complemento indispensable.
 SUMMARY   Comparing the task of management with a building, the author outlines the features and attitudes involved in management. On the first storey, the scientific stores: technical knowledge, necessary but not sufficient. On the second storey, human skills for working in teams. On the third storey, the manager's personal values: the ability to generate values that integrate the interests of all those who make up the organization. And finally, the attic, the essence of management: "management can be nothing other than releasing human talent in the service of a noble cause". The building as a whole must be founded on "know thyself". Family and friends are an indispensable complement.

Difícil contestar a la pregunta que sirve de título para este artículo. Máxime cuando entre todos estamos bombardeando al directivo moderno con múltiples listados de las excelencias que debe poseer. Estratega competente, organizador clarividente, diseñador eficaz de las políticas de dirección, visionario futurista de los negocios, sentido de la misión de la empresa, agente de cambio, dueño de principios claros y consistentes para formular la cultura corporativa, coherencia y fortaleza para aplicarla, etc.

No es de extrañar que su lectura y análisis pueda generar sentimientos de frustración, inseguridad e incluso de culpabilidad. Estas líneas no presentan un cuadro completo y operativo de competencias directivas. Sólo pretenden dibujar un trazo personal de algunos de los rasgos y actitudes que exige el oficio de dirigir. Sentada esta premisa, sigamos a un directivo por la casa empresarial.

En la primera planta, descansa su bagaje de aptitudes técnicas, su almacén científico. El ritmo y profundidad de los cambios políticos, sociales, culturales y tecnológicos han hecho de la obsolescencia cuestión de semanas. Bueno será revisar el elenco de conocimientos financieros, comerciales, de producción, de idiomas ­hoy ya no vale chapurrear spanglish­, económicos, jurídicos... para asegurar su puesta al día.

Obvio decir que una sólida base técnica es condición necesaria, pero insuficiente. El directivo ha de recorrer con prudencia y rigor otras estancias más sutiles de la mansión organizacional. Nos encontramos en la planta de las habilidades humanas requeridas para gobernar con solvencia. A título de ejemplo: la complejidad del mundo contemporáneo, los procesos de globalización de la economía, la aceleración de la ciencia en diversas ramas del saber, nos han revelado que el hombre, solo, es un ser dramáticamente frágil y vulnerable. La autosuficiencia que algunos individualistas ansían se aleja misteriosamente de su horizonte. De ahí que se hable en todos los foros de pensamiento de la necesidad de trabajar en equipo. La teoría la conocemos todos: cuatro ojos ven más que dos, se suman competencias singulares y complementarias, se abordan problemas intrincados desde diversos puntos de vista, etc. Sin embargo, su puesta en práctica es harina de otro costal. Trabajar en equipo para mentalidades como la nuestra, falta de hábitos y costumbres ­en nuestra infancia y juventud lo grupal se asociaba al deporte elegido (fútbol, baloncesto, hockey...), el esfuerzo académico se realizaba en solitario­, requiere una suerte de capacidades que nos son ajenas.


Gobernar la armonía

Si un equipo es un grupo de personas que persigue alcanzar un objetivo común a partir de una asignación clara de tareas, asumiendo todas ellas los resultados que se consigan, el director del mismo ha de manejar con soltura y naturalidad el arte de preguntar, ha de practicar el más difícil todavía de escuchar con empatía las opiniones de los demás, sobre todo las contrarias ­escuchar es un esfuerzo intelectual por comprender al otro­, ha de interpretar y leer el silencio ­interlocutor incisivo en el diálogo humano­, ha de fomentar el disenso creativo y constructivo para alumbrar el concepto de sinergia ­el todo es más que la suma de las partes­, y ha de garantizar el respeto a una serie de reglas de juego que enmarcan y protegen la armonía del grupo.

En suma, dirigir un equipo tiene bastante que ver con aquello que alguien dijo: "Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio a personas mejores que él mismo".

Tal vez por la dificultad intrínseca al proceso, este país se dedique más a reunirse que a trabajar en equipo. ¡Cuántas reuniones eternas, protocolarias, generadoras de incredulidad y escepticismo (se te convoca a una reunión teóricamente decisoria y enseguida te das cuenta de que estás ante una reunión meramente informativa, la decisión ya se ha tomado en otros lares), donde se juega al poder y al estatus que egos débiles buscan obsesivamente!

En este punto es oportuno recordar las palabras que Napoleón dedicaba a un grupo de sus generales: "No están ustedes aquí para compartir mi parecer, sino para darme el suyo. Yo ya lo compararé con el mío para juzgar cuál es el mejor"(1). La necesidad de ser aceptado por el grupo silencia y suprime tantas veces ese parecer personal. Son pocos los que dejan el rebaño y se adentran sin miedo en la soledad que toda decisión original comporta.

A este respecto, es obligado reflexionar sobre el significado de la palabra responsabilidad. Respons-abilidad implica la habilidad de responder a los retos que la vida presenta. Es un atributo personal e intransferible; un equipo nunca puede derivar en un cómodo paraguas que diluye la responsabilidad individual de cada miembro. Ya nos lo advirtieron los clásicos: "Tanto el éxito como el fracaso son hijos ilegítimos; el éxito, porque tiene muchos padres; el fracaso, porque no tiene ninguno". Las cartas que el actual presidente checo, Vaclav Havel, escribió a su esposa durante los cuatro años de prisión que tuvo que sufrir, constituyen una meditación seria y sobria sobre la responsabilidad. "El misterio de la vida del hombre ­le confiesa Havel a su mujer­ es el misterio de su responsabilidad"(2).

Yo le añadiría a mi admirado Havel que la vida del hombre, por tanto la del directivo, es también el misterio de su libertad: una y otra caminan de la mano. Cuando hablo de libertad no me refiero, con ser importante, a la libertad política y jurídica de las sociedades más avanzadas. Estoy pensando en la libertad interior del hombre de elegir la respuesta frente al acontecimiento exterior. Que esté informada por la razón y por la paciencia ­diferir la gratificación puede resultar capital­ es lo que nos distingue del resto de especies animales. Victor Frankl es uno de los autores que más se ha rebelado contra un determinismo que coloca al hombre en una indefensión autómata preocupante. Su libro "El hombre en busca de sentido"(3), obra clave de la mejor psicología moderna, está escrito a raíz de los dos años que pasó en el infierno de Auschwitz, hecho que confiere a la verificación empírica de sus hipótesis de trabajo una indudable autoridad moral.

Las ideas de la libertad y la responsabilidad me han subido al piso noble de los valores, sala donde el directivo debe sentirse cómodo y acogido. "A un hombre de Estado no le hacen falta todas esas cualidades mencionadas: integridad, religiosidad, clemencia, caridad y humanidad. Pero no está de más que parezca que las tiene. Incluso teniéndolas y poniéndolas en práctica, son dañinas, mientras que, simulando tenerlas, son útiles"(4).

El lector ya habrá adivinado que estamos ante "El Príncipe" de Maquiavelo, obra de una enorme ascendencia intelectual. En ella ha bebido y bebe gran parte de la clase política, y mucho me temo, un segmento ascendente de directivos. ¿Regla de oro del Príncipe? La adaptabilidad oportunista ­"es necesario que tenga el ánimo dispuesto a cambiar según soplen los vientos de la fortuna"(5)­, la moda y la estadística en detrimento de un liderazgo anclado en su dimensión moral.

Lester Thurow, en "El futuro del capitalismo", avisa a más de un directivo que entroniza lo efímero y superficial: "El liderazgo auténtico consiste en cambiar la dirección del desfile o conseguir un nuevo desfile, algo tan arriesgado que muy pocos quieren intentarlo"(6). El mismo Napoleón, gran estratega pero amateur inexperto en estas cuestiones, intuye el salto cualitativo que todo gobernante ha de dar: "A la larga, el sable es derrotado siempre por el espíritu"(7).

Abraham Lincoln, el gran presidente norteamericano, lo tenía meridianamente claro: "Deseo gobernar de tal forma que, al final, cuando haya dejado las riendas y haya perdido todas las amistades sobre la tierra, me quede cuando menos un amigo dentro de mí"(8). Esa paz interior exige el respeto de unos valores ­libertad, justicia, honestidad, solidaridad­ que, en medio de la diversidad cultural, siempre enriquecedora, han de guiar la convivencia social.

Desde la plataforma de unos valores fuertemente asentados en la vida organizacional, el directivo debe contribuir a una definición de la misión de la empresa integradora de los intereses de los distintos stakeholders (empleados, accionistas, clientes, sociedad...).

Pondré dos ejemplos bien ilustrativos. Uno, el de Frances Hesselbein, presidenta durante años de las girl scouts en Estados Unidos. Su misión, "ayudar a cada niña a alcanzar su máximo potencial como ser humano"(9). Otro, Matsushita, emprendedor japonés que convoca a sus colaboradores para la siguiente empresa: "La misión de un manager es superar la pobreza, liberar a la sociedad de la miseria, crear riqueza y responder a los deseos de los seres humanos para mejorar sus vidas"(10).

Ése es el objetivo final a alcanzar. A partir de ahí, define la herramienta para lograrlo: el beneficio. "Si no somos rentables, eso significa que estamos cometiendo un crimen contra la sociedad. Cogemos de ella capital, materiales, su gente, sin crear valor añadido. Estamos utilizando mal unos recursos preciosos para el país"(11).


Liberar talento humano

La lectura de textos de esta naturaleza me anima a subir a la buhardilla de la casa e instalarme en la cumbre de la función directiva. Dirigir no puede ser otra cosa que liberar talento humano al servicio de una causa noble. Se trata de la función educadora que la profesión de dirigir conlleva. Educación en el sentido de la genial analogía de la Caverna de Sócrates, recogida por Platón en "La República": "La educación es el movimiento desde la oscuridad hacia la luz"(12). Viaje nada sencillo; a muchos, los primeros rayos les deslumbran tanto que vuelven a "la seguridad" anterior de las tinieblas. Manejar ese proceso con tacto, sensibilidad, firmeza, a caballo del realismo y el idealismo ­el directivo debe tener los pies en la tierra y la cabeza en las nubes­, es toda una aventura profesional.

Para finalizar el recorrido, como todo buen arquitecto, tal vez sea necesario visitar los cimientos del edificio social. Ahí, en los sótanos, nos encontramos con un ser más profundo. En palabras de Ortega: "Si quiere dirigir a los demás, tendrá que imperar sobre usted mismo"(13), que nos recuerda algo del "conócete a ti mismo" de Tales. La misma capacidad de comunicar, consustancial al ser dialógico del hombre, comienza con uno mismo: "el hombre mantiene un diálogo interior consigo mismo"(14). De la calidad de esa conversación intrapersonal dependen muchas cosas, entre otras, la hondura y franqueza de nuestra comunicación interpersonal. Detengámonos, pues, en la estructura personal que soporta y explica la red de relaciones profesionales.


La objetividad ha de estar siempre presente en un buen directivo.

Éste trabaja para mejorar la realidad, así que su primer deber es captarla y aprehenderla en su dinamismo. Para ello se requiere estar en posesión de una mirada limpia y penetrante. El hombre mira con los ojos, pero ve con la mente; eso explica que muchas veces acabemos viendo lo que queremos ver, escuchando lo que queremos oír. Goleman, autor del conocido best-seller "Inteligencia emocional", en otro trabajo suyo, "El punto ciego", explica este mecanismo de defensa: "La mente puede protegerse de la realidad disminuyendo la atención"(15).

De esta manera, la realidad, maestra terca y perseverante, queda gravemente distorsionada. A partir de ahí todo lo que resta será iniciar una huida suicida. Distinguir los hechos de las opiniones es menester en el directivo, ése es el consejo que el propio Marco Aurelio se daba a sí mismo: "Hoy he escapado de los estorbos, o mejor, los he expulsado, pues en realidad estaban dentro de mí: eran mis propias opiniones"(16). No se trata de no tenerlas, sino de cribarlas en el riguroso filtro de la realidad.


Una mente abierta e inquieta se dejará asombrar e interrogar por la inmensidad de la realidad.

De ahí a la curiosidad por aprender propia de un estudiante aplicado, media un paso. Que la juventud es más una disposición de la mente y del espíritu que una cuestión biológica, me lo reafirma el ya referido Matsushita, eterno investigador. Con más de 80 años, después de haber fundado uno de los grupos empresariales más importantes de este siglo, después de haber iniciado el prestigioso Instituto de management y gobierno que lleva su nombre, después de haber dotado un importante premio ­el Japan Price­, el equivalente japonés al Nobel, y de haber escrito 17 libros, se arranca a decir: "El concepto de prosperidad se nos escurrirá entre las manos hasta que no entendamos la naturaleza humana. Así que me dispongo a estudiar al ser humano con mente abierta y corazón humilde"(17). ¡Esto con 84 años y después de una carrera jalonada de éxitos! ¡Qué lejos de la autocomplacencia y vanidad de los incompetentes! Corazón humilde y apertura mental, compañeros imprescindibles en el equipaje del directivo.


Un carácter sobrio que se crece ante la adversidad y una buena dosis de fuerza de voluntad, son también necesarios para dirigir.

Esta última, como nos recuerda Marina en su trabajo sobre la voluntad, no parece estar de moda. "El esfuerzo desprende tufillo a sacristía, a cuartel o a dictadura, por lo que no es extraño que la gente prefiera tenerlo lejos. Hoy día existe una indignante apelación a la facilidad"(18). ¡Qué razón tiene el profesor Marina!

Aprenda inglés en un mes, a programar en una semana, obtenga un Master en Dirección en unos meses. Éstos son los mensajes de cierta publicidad: la facilidad e inmediatez, presentes; la reflexión, el trabajo y la constancia, ausentes. Cualquier directivo experto sabe que nada se improvisa, que la inspiración suele llegar, ¡qué casualidad!, después de horas y horas de perspiración. Por ello, la voluntad y reciedumbre siempre te las encuentras en una carrera exitosa.

Un buen directivo será prudente que reflexione sobre la relación que mantiene con dos poderosos caballeros. El nombre del primero, "Don Dinero".

¿Es éste un instrumento importante para sacar proyectos adelante y para esquivar la demagogia, el espiritualismo y la irresponsabilidad social, o constituye un fin en sí mismo que se torna totalitario y esclavizante? Al respecto, aconsejo la lectura del libro "Money and the meaning of life"(19), de Needleman. En él describe el dinero "como un espejo que me retrata". Cómo lo gano, a qué lo destino, quién gobierna a quién, son algunos de los interrogantes que Needleman se plantea. Sería bueno contestarlos desde la sinceridad y ponderación, no desde lugares comunes y estandarizantes.


El segundo, el tiempo humano, el recurso más valioso que un buen directivo debe administrar sabiamente.

A este respecto, el conocido cuadrante de Covey ­lo urgente y lo importante­(20) es esclarecedor. ¡Cuánto directivo atrapado en la tiranía de urgencias ajenas o autoimpuestas que relega lo importante a un segundo plano! A ese directivo hiperactivo, acelerado y ruidoso ­¡qué sospechosa necesidad tienen algunos de que los demás noten su trabajo!­, le aconsejaría encarecidamente la lectura de Séneca. Su "Invitación a la serenidad" rezuma una sabiduría de la que estamos muy necesitados: "¡Y tú tan ocupado mientras la vida se apresura hasta su fin! ¡Vivís como si siempre fueseis a vivir, nunca os viene a la memoria la fragilidad humana, no observáis cuánto tiempo ha pasado ya!"(21).

Al directivo que le cuesta soltar las riendas, que delegar le supone una úlcera, que en su fuero interno se considera imprescindible, le insiste Séneca: "¡Qué tarde es empezar a vivir cuando hay que abandonar la vida!"(22).

Sin necesidad de ponernos dramáticos, si dirigir implica facilitar que el potencial humano se exprese plenamente, esto pasa por un replegarse progresivo; así hace el océano a la playa. No quisiera hacer un elogio de la pereza, pero sí de la calma. "La prisa se opone a la ternura", dice el maestro Rof Carbayo. Y a tantas otras cosas. Un poco de tranquilidad y reflexión no vendría nada mal para contrarrestar algunas tendencias directivas que absolutizan la cantidad de trabajo en lugar de la calidad.


Razón y corazón

Ya me apresuro al final de mi trabajo. Los últimos párrafos han dejado correr mi inquietud por carreras profesionales tan absorbentes que ahogan otras dimensiones ­familiares, sociales, espirituales...­ de la persona. Sinceramente, sospecho de un directivo que no ejerce como padre, como esposo, como ciudadano sensible a lo que acontece a su alrededor, que no lee, que no disfruta de una tertulia con los amigos, de una puesta de sol, que no inquiere sobre el porqué último de la vida, que no bucea la respuesta en lo más íntimo de su corazón.

De hecho, dirigir reclama la síntesis entre la razón y el corazón. La primera, esencia de la condición humana, ha sido suficientemente exaltada por el hombre occidental. El segundo, recinto de emociones y afectos, casi ha sido proscrito. "¿Qué importa que el entendimiento se adelante si el corazón se queda?"(23), se cuestiona Baltasar Gracián.

La búsqueda de ese difícil equilibrio se me antoja vital para el directivo del próximo siglo. Como toda búsqueda que merezca la pena, irá acompañada de tropiezos y sobresaltos, de modo que bueno será que el directivo se pertreche de un sentido del humor que le permita bregar con sus limitaciones. "Y no permitas que esa casa que se llama yo, y que siempre tiende a dilatarse, me preocupe demasiado"(24), ruega Tomás Moro.

Yo también se lo deseo a tantos y tantos profesionales instalados en la seriedad permanente, en el tremendismo, en la rigidez e intolerancia. Cuando visito una empresa, cada vez me inspira más confianza la capacidad de reírse y bromear de sus directivos.

Divertirse es bueno para todo, también para el trabajo. "No nos hacen sufrir las cosas, sino las ideas que tenemos de las cosas"(25), piensa Epícteto. Y es verdad; siendo las circunstancias parecidas, unos eligen vivir intensamente y otros vagan como alma en pena.

Un directivo pesimista es casi una contradicción. El no tomarse muy en serio, el tener claro lo que es primordial y accidental, lo que es fin y lo que es medio, es fundamental. "Si tropiezas en el triunfo, y llega la derrota y a los dos impostores les tratas de igual modo, serás hombre, hijo mío"(26).

Lo importante, siguiendo a Kipling, no es empecinarse en un éxito que se puede tornar esquivo, sino seguir caminando en la dirección correcta. "Aspira a lo absoluto si en lo relativo quieres progresar"(27), aconsejaba Unamuno a un joven discípulo. Einstein decía que "el hombre es como una bicicleta: si se para, se cae"(28). La posibilidad de caída es lo que hace grande el obrar humano. Hay que levantarse, sacudirse el polvo, tomar nuevas fuerzas y proseguir el viaje hacia un hogar en construcción.

 

 

 

 

 

 

Con algunas excepciones, lo que se ha publicado recientemente
sobre consejos de administración pone de manifiesto que el gobierno
de las empresas sigue teniendo la nacionalidad del origen de la empresa





1 Ludwig, E., "Napoleón", Juventud, Barcelona, 1929.
2 Havel, V., "Cartas a Olga", Círculo de Lectores, Barcelona, 1997.
3 Frankl, V., "El hombre en busca de sentido", Herder, Barcelona, 1989.
4 Maquiavelo, "El príncipe", Temas de hoy, Madrid, 1994.
5 Ibídem.
6 Thurow, L., "El futuro del capitalismo", Ariel Sociedad Económica, Barcelona, 1996.
7 Ibídem, Nota 1.
8 Ludwig, E., "Lincoln", Juventud, Barcelona, 1931.
9 O'Toole, J., "Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership", Ballantine Books, Nueva York, 1996.
10 Kotter, J., "Matsushita Leadership", The Free Press, Nueva York, 1997.
11 Ibídem.
12 Platón, "La República, o de la justicia", Libro VII, obras completas, Alianza Editorial, Madrid, 1990.
13 Ortega y Gasset, J., "Obras completas", Ediciones Aguilar, Madrid, 1997.
14 Pascal, B., "Pensamientos", Temas de hoy, Madrid, 1995.
15 Goleman, D., "El punto ciego", Plaza & Janés, Barcelona, 1997.
16 Marco Aurelio, "Meditaciones". Temas de hoy, Madrid, 1994.
17 Kotter, J., "Matsushita Leadership", The Free Press, Nueva York, 1997.
18 Marina, J., "El misterio de la voluntad perdida", Anagrama, Barcelona, 1997.
19 Needleman, J., "Money and the meaning of life", Currency Doubleday, Nueva York, 1994.
20 Covey, S., "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva", Paidós, Barcelona, 1996.
21 Séneca, L., "Invitación a la serenidad", Temas de hoy, Madrid, 1996.
22 Ibídem.
23 Gracián, B., "El arte de la prudencia", Temas de hoy, Madrid, 1993.
24 Ackroyd, P., "The life of Thomas More", Chatto & Windus, Random House, Londres, 1998.
25 Séneca, L., "Tratados filosóficos", Porrúa, Madrid, 1992.
26 Kippling, R., "La luz que se apaga", Ediciones Aguilar, Madrid, 1987.
27 Unamuno, M., "Obras selectas", Biblioteca Nueva, Madrid, 1977.
28 Carter, P. y Highfield, R., "Las vidas privadas de Einstein", Espasa Calpe, Madrid, 1996.




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