¿Es posible crear una cultura emprendedora?
Dirigir es saber mantener un buen equilibrio entre la toma de iniciativas y la coordinación. Muchas personas tomando iniciativas son difíciles de coordinar, y coordinar actividades que no se comprenden en profundidad, es también difícil
La
moda de la empresa familiar emprendedora
Esperemos que pronto vuelvan a pasar de moda la empresa familiar y la iniciativa
emprendedora, y quienes nos dedicamos profesionalmente a estos temas podamos
trabajar tranquilos, sin tener que declinar o vernos forzados a
escribir un artículo más o dar otra conferencia sobre "cualquier
cosa que se nos ocurra" en estos campos. Entre todos tenemos tanta
capacidad de idealizar frívolamente temas como de olvidarnos de ellos.
Así, pasamos de la diversificación al core business, o del
small is beautiful a las megafusiones.
La moda, en su afán idealizador, tiende a asociar la empresa familiar
y la iniciativa emprendedora. Parece como si todas las empresas familiares
fuesen de repente emprendedoras y resultase difícil encontrar emprendedores
fuera de la empresa familiar.
Cada ola idealizadora da luz a revistas, cátedras, centros de investigación,
asociaciones, institutos, premios y conferencias. Pero la realidad sigue
siendo la misma. Más de la mitad de las nuevas empresas que se crean
mueren antes de los tres años, y más de la mitad de las empresas
familiares no supera la segunda generación. En el mundo de los emprendedores
abunda la mediocridad, y en el mundo de la empresa familiar abundan la burocracia
y la desavenencia.
La empresa más admirada del mundo es hoy día General Electric:
la que ha creado más valor para sus accionistas, además de
ser emprendedora e innovadora. Está diversificada. Tiene una gestión
que desde hace años viene siendo observada por académicos
y profesionales de la dirección con el máximo interés.
No es familiar.
La iniciativa emprendedora puede ser un proceso, dice Howard Stevenson,
de la Harvard Business School. No ha de ser necesariamente algo ligado exclusivamente
a una persona. Es posible encontrar empresas con una cultura emprendedora.
La pregunta es: ¿En qué medida es posible crear dicha cultura
emprendedora?
Cultura burocrática frente a cultura
emprendedora
La burocracia tiene muchas ventajas, y no se puede argumentar de buenas
a primeras que una organización burocrática no funcione. En
cierta forma, la Iglesia y el ejército son organizaciones burocráticas.
Existen normas muy concretas, jerarquías con muchos niveles y claras
atribuciones en cada nivel. Nadie pasa de sargento a coronel aunque en una
batalla (que es cuando puede ejercerse algo más la iniciativa en
los bajos niveles de mando) haya demostrado ser un estratega de calibre
histórico.
A nivel empresarial, compañías que podrían definirse
como de estilo burocrático han sido capaces de innovar con éxito
Airbus, por ejemplo o de conseguir logros comerciales espectaculares
Nestlé, por ejemplo o de destacar en otros campos. Pero
las características de nuestro entorno no parecen aconsejar un planteamiento
burocrático para las empresas que quieran destacar en el futuro.
Si el enfoque de la organización burocrática parece ser la
consecución de unos objetivos optimizando el uso de unos recursos,
el enfoque de una organización emprendedora es la búsqueda
y explotación de oportunidades. La organización burocrática
se centra en los recursos, mientras que la emprendedora se orienta hacia
la oportunidad.
Stevenson, Quinn, Hope y muchos otros dibujan la organización emprendedora
como una pirámide invertida, como indica la Figura 1. En la organización
emprendedora se espera que todos estén sensibilizados para identificar
oportunidades. La organización, y especialmente la alta dirección,
han de ser capaces de dar apoyo para que las oportunidades se puedan transformar
en negocio.
Cuando una persona emprendedora identifica una oportunidad, digamos un software
con potencial, transformar eso en empresa es complicado. Hay que encontrar
financiación y a veces no se sabe cuánto dinero será
necesario para acabar de desarrollar el producto hasta tenerlo en forma
comercializable. Habrá que reunir un grupo de personas motivadas
y con las cualificaciones adecuadas. Hay que disponer de instalaciones.
Se ha de montar una organización comercial. Hay que prestigiar una
marca y una empresa. Todo esto es difícil. En cambio, si la persona
que descubre la oportunidad que representa ese posible software trabaja
para Microsoft, para Oracle, para SAP, para EDS o para Siemens, es muy posible
que pueda transformar su idea en negocio con mayor rapidez, puesto que dentro
de su propia compañía dispone de los recursos abundantes para
realizar dicha transformación.
La burocracia no es buena para acoger una nueva oportunidad. En una cultura
burocrática, lo más probable es que a quien plantea un nuevo
negocio, su jefe le pregunte: "¿pero ha agotado usted ya todas
las posibilidades de su área de responsabilidad?", y vea la
propuesta como una dispersión y una frivolidad. El concepto core
business, centrarse en el negocio clave, es un concepto válido, pero
no debería inhibir a las personas de expresar abierta y tranquilamente
aquellas ideas que pueden enriquecer el core business o aportar nuevos core
business.
¿Cómo plantear una cultura
emprendedora?
Desgraciadamente, no hay muchas empresas que se hayan planteado este objetivo.
Hay empresas que parecen tener esta cultura (Microsoft, 3M, ABB, General
Electric, Thermo Electron, Bertelsmann, Norks Hydro, etc.), y les funciona
y son admiradas por ello. Algunas de estas empresas hace muchos años
que tienen esta cultura. Probablemente les viene de su fundador, que ya
las configuró con este estilo (Microsoft, 3M, Thermo Electron, Bertelsmann).
Pero hay algunas que han sido reconvertidas, transformadas, en compañías
emprendedoras (General Electric, ABB). ¿Cómo se ha conseguido
esto? En ambos casos hay un líder al frente que parece haber sabido
jugar adecuadamente el papel de posicionarse en el fondo de la pirámide
invertida. Percy Barnewick en ABB, y Jack Welch en General Electric, son
líderes incuestionables con una gran capacidad de comunicar hasta
los niveles más bajos de su organización. Ambos han sabido
organizar sus empresas en una multitud de unidades de negocio, y colocar
al frente de cada una a un responsable con autonomía concedida y
aceptada. Ambos han sabido diseñar unos sistemas de control con suficiente
flexibilidad para no matar la iniciativa. Ambos han concebido enfoques para
incentivar a las personas que crean riqueza, que crean valor.
Hay compañías tratando de crear una cultura más emprendedora.
La empresa química alemana Hoechst, a cuyo frente está Jurgen
Dormann, está realizando un gran esfuerzo de transformación
en unidades pegadas al mercado que puedan adoptar una actitud más
emprendedora. El Banco Mundial, a cuyo timón se encuentra James Wolfenson,
está intentando transformar su organización en la misma dirección
mediante un masivo programa de capacitación y sensibilización
de los 500 primeros directivos del grupo.
Crear una cultura emprendedora implica, en primer lugar, un convencimiento
por parte de la alta dirección de que eso es importante. La dirección
ha de entender que esto implica soltar la iniciativa en busca de oportunidades,
y que eso sólo es posible con un sistema de control flexible. Dirigir
es saber mantener un buen equilibrio entre la toma de iniciativas y la coordinación.
Muchas personas tomando iniciativas, son difíciles de coordinar.
Coordinar actividades que no se comprenden en profundidad, es difícil.
Por eso muchos directivos se resisten a abrir la mano de la tolerancia de
la iniciativa. De ahí que a la hora de ponerse en marcha hacia una
cultura emprendedora convenga ser cauteloso, avanzar paso a paso, empezar
quizá por un área determinada y luego extenderlo a otras,
evitando en todo caso frustrar expectativas.
Ser emprendedor, dentro y fuera de una organización, se facilita
con una metodología específica. Esta metodología se
concreta en la elaboración del llamado business plan. Un business
plan es un proyecto completo de un nuevo negocio, que refleja todos los
aspectos del mismo (concepto, encaje competitivo, tecnología, necesidades
financieras, previsiones comerciales y plan de ventas, inversiones, equipo
humano necesario, etc.). La elaboración de un business plan permite
abordar un nuevo negocio con rigor.
Otro aspecto crucial de una cultura emprendedora es la capacidad de remunerar
a las personas no en función de su adscripción (años
de antigüedad, nivel jerárquico), sino en función de
su rendimiento (aportación de valor a la empresa). Esto requiere
sistemas adecuados de medir el desempeño de las personas en cuanto
a su creación de valor, tarea en la que muchas empresas están
ya muy avanzadas, pero sobre todo requiere la aceptación de que en
la empresa pueda haber un esquema de remuneración poco relacionado
con una convencional estructura jerárquica.
Conclusión
En la moda que atravesamos de exaltación de la empresa familiar y
de la iniciativa emprendedora, se tiende a unir estos dos conceptos como
si fueran siempre unidos y cada uno tuviese la exclusiva del otro. Lo mejor
que podrían hacer las empresas familiares pienso que sería
dejar de serlo. Quiero decir, que deberían dar prioridad a su profesionalidad
sobre su carácter familiar, sin olvidar que éste puede ser
portador de valores útiles. En especial, cualquier empresa ha de
ser capaz de regenerarse continuamente mediante la innovación y la
iniciativa. Adoptar una cultura emprendedora no es algo que surja siempre
de manera natural. Conseguir que todas las personas persigan la oportunidad,
y facilitar que las oportunidades identificadas se puedan concretar en nuevo
negocio para la empresa, requiere actitudes específicas en la dirección
y metodologías concretas para operar. Es particularmente importante
orientar la empresa a la creación de valor, saber medir este proceso
e incentivar a las personas en función de ello.
La compañía emprendedora tiene una organización por
unidades enfocadas en sus mercados y dotadas de suficiente autonomía.
Emplea personas bien formadas, pues considera que el conocimiento es el
activo más importante. Comparte de forma transparente la información,
porque sólo personas formadas e informadas pueden ser emprendedores
internos.
¿Hasta qué punto se puede implantar esta cultura? No parece
fácil, pero hay ejemplos de líderes que lo han logrado, y
también hay quienes han aceptado públicamente ponerse en marcha
para conseguirlo.
Decentralized designs will be more
meaningful when the
multinational company must be particularly sensitive to the
specific cultural features of the countries in which it operates
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