La empresa del siglo XXI
Esteban Masifern
¿Cómo será la empresa en los próximos años? ¿Cuál será su evolución? La respuesta no es difícil en el plano de la opinión. Directivos, consultores y estudiosos indican unas tendencias claras. Pero una cosa son las opiniones y otra es la realidad esperada, mucho más incierta
La razón por la que existe esta enorme diferencia entre lo que se ve como conveniente, y aun necesario, y lo que se adivina que sucederá realmente, está, en mi opinión, en que se parte de un modelo de empresa casi uniforme. Es decir, un modelo de empresa cuyo poder ostenta un núcleo duro (familiar o no, con muy alto porcentaje de la propiedad o con uno muy bajo), que a nivel operativo trabaja como una organización funcional y con una jerarquía basada en el poder, dirigida a través del "ordeno y controlo". (Así lo refrenda, por ejemplo, el código Olivencia para el "buen gobierno corporativo", editado este año.)
También hay muchos que piensan que en la última década las empresas han seguido perfeccionándose y adaptándose a lo que las coyunturas han ido exigiéndoles, y que, de hecho, parece que están gozando de resultados singularmente buenos para sus accionistas.
La misma marcha de la bolsa ha creado el espejismo del "vamos muy bien". Pero cuando las cotizaciones han crecido más rápido que las ganancias de las empresas, y estas ganancias más rápido que las ventas, con unos tipos de interés excesivamente bajos: ¿no se crea una bolsa hinchada e hipersensible a los acontecimientos económicos y no económicos?(1). Este "éxito" empresarial se debe, al menos en una porción importante, a circunstancias puntuales e irrepetibles, como la disminución del coste del dinero (algún estudio atribuye a ese factor más del 40% del beneficio empresarial), y no a una transformación que haya hecho a las empresas más flexibles y versátiles, rápidas y con mejores reflejos y/o creativas e innovadoras.
Además, la regeneración, el crear una nueva empresa, requiere nuevas ideas y herramientas intelectuales. Por todo ello, pensamos que en el futuro coexistirá una amplia tipología de empresas según su posicionamiento en diversos "dilemas", fruto del contexto de pensamiento de los que ostentan el poder, impactado por el contexto sociopolítico y de mercado en que estén inmersos.
Vivimos en una época en que un negocio evoluciona o se extingue debido a las brutales y continuadas mutaciones de escenario. Los impactos de los factores internos y externos que determinan el posicionamiento de una empresa están ahí y son tantos que exigen nuevas herramientas intelectuales, nuevas ideas, una nueva visión y una nueva forma de dirigir. Y esa regeneración no se ha producido ni añadiría se "está por la labor". La comunidad social y el empresario deben decidir si en el nuevo siglo quieren más de lo mismo o si prefieren un nuevo enfoque y unas nuevas formas de hacer, o sea, crear una nueva empresa para una nueva sociedad.
Los factores determinantes del posicionamiento de la empresa
En el Cuadro 1 se enumeran algunos de los factores determinantes del posicionamiento de la empresa. Su impacto variará según las empresas. El profesor Vicente Font subraya que el aumento de cultura de las personas que trabajan se traducirá en una democratización social y mayor exigencia de los colaboradores de las empresas para que se les reconozca su capacidad, todo lo cual potenciará el impacto, dado que, cada vez más, lo que establecerá la diferencia entre empresas serán las personas.
Para los países de la Unión Europea hay grandes interrogantes que han sofocado las fanfarrias con que fue acogida. El euro cambiará las políticas de precios y marketing (por ejemplo, será difícil que subsistan diferentes precios en diferentes países). La nueva etapa la Agenda 2000 incluye la integración de nuevos países en la UE. Para ello se han previsto ayudas que posibiliten su adhesión, lo que conlleva fuertes tensiones para los miembros pobres actuales y para el empleo. Las nuevas integraciones representarán una UE integrada por 500 millones de personas, con sólo un aumento del 5% del PIB. Además, algunos países ricos ya han anunciado su oposición a continuar siendo los "paganos". ¿Cómo serán las contribuciones y su reparto? ¿Qué pasará con la política agraria? Europa tiene gobiernos que se entremeten en áreas que debieran ser de libre elección individual, y no hay ningún sector ni ningún aspecto de la vida empresarial que pueda sentirse seguro de que el gobierno, mejor dicho, de que los nuevos gobiernos (Bruselas, Madrid, autonómico, municipal) no se injerirán. Cada vez más, deben considerarse los factores de no mercado.
El profesor Joaquim Vilà opina que el factor catalizador de cambio será interno, y que el más importante será el deterioro progresivo de resultados. Sin sensación de incomodidad, muy pocos explotarán nuevas soluciones, aunque se continuará con cambios tímidos y graduales. Principalmente seguiremos con intentos de superar las limitaciones burocráticas de las organizaciones actuales, en línea con lo que tiene gran aceptación hoy: reducción de niveles jerárquicos, cuaderno de dirección, equipos interdepartamentales de trabajo, sistemas informáticos que fomenten la integración a través de relaciones laterales, alianzas y acuerdos externos, etc.
El profesor Carlos García Pont subraya que se incrementará la dependencia de la capacidad de coordinación con otras empresas. Las empresas españolas carecen del tamaño mínimo necesario para ser competitivas en un mercado global. Alemania tiene medio millar de empresas, la mayoría de capital familiar o de pocos socios y que no cotizan en bolsa, líderes a nivel mundial en una sola línea de productos y con un volumen de ventas que oscila entre los 15.000 y los 20.000 millones de pesetas. Bastantes estudiosos atribuyen a estas empresas el éxito de la economía alemana. Sin ese volumen es difícil que una empresa pueda sostener los gastos de estructura necesarios para mantener una I+D y un marketing que les proporcionen el liderazgo en una estrategia de concentración.
Generalmente, al hablar de internacionalización, hoy se emplea la palabra globalización, que es una de sus cuatro tipologías, ciertamente la que ha causado más impacto por facilitar las economías de escala. Tal vez sea mejor usar la palabra mundialización, entendiendo por tal la integración de tres grandes fenómenos altamente interdependientes: la universalización de las tecnologías y las técnicas, la globalización económica (de mercados, de financiación, laboral, fiscal...) y la universalización cultural (de ideas, de estilos de vida, de información...). Sin las modernas tecnologías de comunicación y digitalización, por ejemplo, no serían posibles los otros dos fenómenos de globalización económica y cultural. Por ello creo que es importante subrayar esa interdependencia que crea ese fenómeno de enorme impacto: la mundialización.
Una de las consecuencias de la globalización económica son los profundos desequilibrios que produce y que los optimistas creen que los arreglará la mano invisible del mercado libre.
El profesor José Antonio Segarra quiere destacar que el factor más importante sigue siendo el inmovilismo del alto directivo que muchas veces cambia de vocabulario, y aun lo predica, sin que sus hechos sean coherentes con sus palabras, a veces dichas con vehemencia. (Algunos farolean de gestión moderna. Otros se pierden entre la inflación semántica y la proliferación de ofertas "milagro" en libros, consultorías y docentes.) Hay que recobrar al empresario que mantiene la "chispa" con el cliente y sus empleados. Al empresario que no pone mayor esfuerzo en el diseño del plato que en el diseño de la comida.
Entramos en la economía del conocimiento, que se sumará a las economías minera, agrícola, ganadera, industrial y de servicios. El mantenimiento y la mejora del nivel de vida de los países desarrollados pasa por el aumento de los empleados del conocimiento, y esto representa el dirigir compaginando el hacer y mover cosas o prestar servicio con potenciar los conocimientos, las relaciones, las colaboraciones y el compartir y subcontratar, para traducir todo ello en resultados. El mejor modo de lograrlo es que los más innovadores (es decir, los más creativos, con más conocimientos apalancados en una solución organizativa que los potencie) enseñen a sus colegas lo que implica una forma diferente de dirigir.
Al no tenerse en cuenta los impactos producidos por los factores citados, nos encontramos con que se está legislando, formando, educando u organizando a la gente para un mundo que está desapareciendo. Por tanto, aquellas empresas que se limiten a seguir, como hasta hoy, estrategias de perfeccionamiento, se encontrarán con empresas muy mejoradas para un mundo que ya habrá desaparecido.
Dilemas: entre la evolución y la revolución
El Cuadro 2 plasma los enfoques tradicionales en contraste con los propugnados para crear una nueva empresa que se adapte a los impactos citados.
Entre los fines de la empresa hay "intangibles" muy básicos, por ejemplo: la autonomía, que es la plasmación práctica de la libertad de toda persona. Cuando decimos que la empresa es una comunidad, no estamos pensando en una colectividad para el bien común, sino en una colectividad de interés común. Es decir, una suma de intereses individuales, por cuanto una comunidad es valiosa, no por ella misma, sino porque lo es para los individuos que participan en ella. La autorrealización personal requiere un contexto de participación en algún tipo de autodeterminación colectiva, dado que el personalismo es comunitario, pues el hombre es un ser social. Esto no lo lograremos por la preocupación del inversor (dado que a éste sólo le preocupa el incremento del valor de sus acciones y el dividendo y, por tanto, no puede ser motor de la regeneración). Por ello defendemos un nuevo nivel estratégico, la estrategia institucional, que es la carta magna de la compañía, que recoge su razón de ser, sus creencias y valores, sus propósitos e inquietudes, y, como toda estrategia, está concretada en fines y objetivos.
El formular la estrategia sin una base sólida (es decir, sin estrategia institucional) no se vende fácilmente. Son las creencias, los valores y la filosofía de la empresa (no las del amo) los que crean colaboradores, gente que se "siente" empresa. La estrategia sin base se implanta vía "ordeno y controlo".
Un líder carismático provee a su empresa de visión, dirección y energía. Pero aun así, el carisma no es suficiente para levantar una organización competitiva, ágil, renovadora. Esto sólo lo logramos con el líder institucional capaz de ser el arquitecto de un sistema de dirección basado en la estrategia institucional y dirigido al pleno desarrollo individual por medio de la autonomía.
Entre las paradojas que los directivos deberán ser capaces de manejar, el profesor Jordi Canals subraya:
a) Pasar del criterio de la rentabilidad a la sostenibilidad de resultados. La rentabilidad es un dato esencialmente de tipo contable que mira al pasado, es incapaz de predecir el futuro. Cada empresa deberá desarrollar su propio modelo conceptual sobre los factores que puedan influir en su capacidad para sobrevivir a largo plazo.
b) Pasar del criterio de valor para los accionistas a la satisfacción de todos los stakeholders. El valor para los accionistas no puede ser considerado ni único ni exclusivo, pues los directivos del próximo siglo deberán ser capaces de satisfacer los intereses legítimos de otros stakeholders y de la comunidad en la que la empresa desarrolla su actividad.
Con el enfoque tradicional hemos logrado que el ideal del directivo sea: "lograr su producción/servicio sin empleados", y que el ideal del empleado sea: "tener ingresos sin trabajar". Esto se contradice con las afirmaciones de aquellos (como Max Weber) que postulan que no "se trabaja para vivir", sino que "se vive para trabajar". Con la regeneración de la empresa buscamos que se cumpla aquello de que "somos lo que hacemos", pues convertimos en fin primordial de la compañía el facilitar autonomía con responsabilidad y rendición de cuentas en el trabajo, dentro de una comunidad organizada que potencie a las personas y les permita llegar a su plenitud.
El retraso en la actualización ideológica lleva a la pervivencia de conceptos caducos en la empresa. Así, el empleo exclusivo de la lógica inductiva (que parte de lo existente) dificulta enormemente que surjan estrategias de ruptura y, por tanto, no es de extrañar que las estrategias resultantes sean continuistas o de perfeccionamiento.
El método inductivo de pensar, el análisis como punto de partida, deberá dar paso a la lógica deductiva que validará con el análisis los supuestos que lo precisen. Este es un gran cambio, porque implica romper con décadas de hegemonía de los análisis (mejor si son numéricos). La razón que obliga a un cambio de lógica de pensamiento está en que la lógica deductiva es necesaria para la creatividad. Hay que romper con la esterilización del pensamiento creativo por el análisis.
El profesor Jordi Canals añade otra paradoja: de la exclusión de alternativas a la inclusión de soluciones. Piense, por ejemplo, entre ser local o global; una empresa internacional debe ser, probablemente, ambas cosas. Los problemas actuales de la empresa exigen gestionar esta dualidad. Los directivos deben ser capaces de integrar alternativas, gestionar en presente, intentando anticipar el futuro o dirigir la empresa hacia adentro teniendo en cuenta el entorno, y viceversa. El futuro supone, en último término, integrar soluciones inicialmente contrapuestas.
Hoy día, los filósofos y pensadores están profundizando en la facultad intelectiva, o inteligencia, cuestionando tanto lo que "es" como su "fin". Así, muchos contemplan como fin de la inteligencia el ser feliz, por considerar que para la vida la felicidad es mucho más importante que el coeficiente intelectual (por supuesto, mucho más que el entender de números). Coleman defiende como parte de la inteligencia, la autoconfianza, el conocimiento de sí mismo, el control de los impulsos, la tenacidad, el entusiasmo, la "maña" social, la comprensión instintiva de los sentimientos y pensamientos de otros, la sensibilidad por los demás. Una gran ventaja de esta forma de concebir la inteligencia es que, desde esta teoría, la inteligencia puede desarrollarse, no se trata de un don con el que se nace.
Si unimos esta forma de entender la inteligencia con el contemplar la empresa como una comunidad en la que el individuo se potencia y realiza, ya se evidencia que el considerar al trabajador como un ser que se mueve por motivos es una visión "pequeñita" y empobrecida.
Para lograr una empresa basada en lo anterior se requieren soluciones organizativas con unidades con visión global, mucho más descentralizadas, y aun emancipadas, que funcionarán con base en unas reglas de juego diferentes a las actuales. Ejemplos de estas reglas de juego son: el reconocimiento de que la autoridad es situacional (está ligada a la posición, al cumplimiento de una responsabilidad) y no personal. Una misma persona, por tanto, puede tener distintas autoridades (directiva, operativa, funcional...) para diferentes responsabilidades. Coexisten en la empresa, pues, múltiples clases de autoridad. Otro ejemplo sería una definición dinámica del puesto de trabajo, esto es, hay un trabajo dominante pero no exclusivo (regla del 80/20); ello facilita el desarrollo de la persona y la comunicación entre colegas e interniveles, entre otras cosas.
El profesor Vázquez-Dodero discrepa en lo que concierne a la descentralización y autoridad posicional. Para él, la jerarquía debe ser personal, y prima el liderazgo fruto de la confianza y la centralización.
Otro dilema es el de obediencia frente a responsabilidad. La obediencia es una virtud, pero la virtud capital en una sociedad humana es la responsabilidad. Nadie puede escudarse en la "obediencia debida" para eludir responsabilidades personales. Hemos cimentado la empresa en la obediencia debida a la jerarquía, y debemos regenerarla. Muchos conceptos empresariales se basan en ese supuesto. Por ejemplo, la motivación. Si pensáramos en responsabilidad, hablaríamos de compromiso. Para levantar una organización basada en la responsabilidad personal de cada miembro, debemos formar hombres con carácter e institucionalizar (que no es lo mismo que profesionalizar) las empresas. Lo uno y lo otro requieren un tipo de formación muy diferente del actual. Institucionalizar es igual al binomio: "Estrategia institucional + organización", partiendo de una organización diseñada para que sus miembros tengan autonomía.
El impacto de las tecnologías obligará a disponer de tecno-managers. Es decir, los directivos deberán poder familiarizarse con esas nuevas tecnologías para sacar de ellas todo su potencial. Según el profesor Juan Carlos Vázquez-Dodero, la estrategia debe hacer énfasis en los conocimientos tecnológicos basados en habilidades personales.
Ante estos dilemas, la profesora África Ariño comenta que el análisis es bueno, en primer lugar, para validar. Y, en segundo lugar, porque muchas veces las ideas aparecen por asociación (el análisis de un sector puede facilitarnos la intuición de la estrategia que se debe seguir en otro sector de desarrollo competitivo más avanzado).
El profesor Carlos García Pont comenta que en los niveles inferiores de estrategia crece la importancia del análisis, y que a medida que el nivel de estrategia crece, tiene más importancia la creatividad. Esto siempre ha sido así, porque cuanto menor nivel han tenido las decisiones empresariales, se ha desarrollado un mayor número de herramientas; incluso esas decisiones puede tomarlas el ordenador, lo cual no quiere decir que sea la situación ideal, porque ha obedecido a no querer dar iniciativa empresarial a los niveles inferiores.
En el próximo siglo, la rivalidad en los precios seguirá siendo muy intensa; sin embargo, la tecnología y las nuevas formas de distribución potenciarán las posibilidades de diferenciación. Ello hace que el profesor Jordi Canals apunte otra paradoja: pasaremos de la atención al riesgo de imitación a la consideración del riesgo de sustitución. El directivo deberá prestar una atención creciente a la competencia que aún no existe, pero que la imaginación de un emprendedor y las nuevas tecnologías pueden ayudar a crear.
En cuanto a la remuneración, el profesor Canals vaticina el paso de la retribución basada en resultados al desarrollo de capacidades directivas como elemento motivador. Basa ese pensar en creer que las mejores empresas no serán sólo aquellas que mejor paguen, sino aquellas que consigan atraer capacidades profesionales. Éstas son las que permiten, no sólo mejores resultados, sino una lealtad mayor de los directivos y profesionales hacia el proyecto de empresa, esencial para su supervivencia a largo plazo.
Para el profesor Joaquim Vilà, las presiones externas contribuirán, junto con la mayor coordinación y compromiso de la gente involucrada, a que el proceso de elaboración de la estrategia se abra a un número mayor de directivos.
Prognosis de la realidad esperada
La empresa de fin de siglo no ha evolucionado como lo han hecho otros entes sociales, y su rol en la sociedad sigue sin alinearse a la población a la que sirve. Así, la familia lleva un adelanto en su transformación de casi tres generaciones respecto a la empresa. La autoridad ligada a la persona naufragó en la familia hace más de sesenta años, pero en la empresa sigue plenamente vigente. Lo mismo podríamos decir de la "obediencia debida" a esa autoridad. En la familia se viene buscando la felicidad de sus miembros formando su carácter, desarrollando el sentido de responsabilidad de todos y cada uno de sus componentes, incrementando paulatina pero tenazmente su responsabilidad, dándoles autoridad para cumplir con ella (la autoridad no es personal, sino situacional o conmensurada con la responsabilidad asumida). La diferencia, la razón por la que esos profundos cambios han acaecido en la familia y no en la empresa, se explica porque la empresa está regida por el poder y la familia, por el amor.
El poder es inmovilista, pues ve en el cambio una amenaza; el poder no es amigo de transformaciones, pues pueden mover sus cimientos. El que ostenta el poder puede opinar que deben hacerse grandes cambios, algunos incluso dicen que ya los han hecho... Pero la realidad es distinta, pues los que ostentan el poder no quieren que el coste de los cambios les afecte.
Algunas empresas son, de hecho, dictaduras (gobierno ejercido por el supremo, que ejerce todos o los principales poderes) y, como la historia ha demostrado, pueden ser efectivas. Otras muchas son dictablandas paternalistas. Unas y otras, herederas directas del feudalismo: ¿quién no se ha fijado, al recorrer el Eje del Llobregat, en la fábrica, las viviendas de los obreros, la iglesia y el castillo del amo? ¿Es una exageración ver que ese modelo no ha sido totalmente superado? Por supuesto que ha habido algunos cambios y muchísima cosmética, pero persiste el "ordeno y controlo" que ha convertido a los directivos en gestores. Y esa forma de dirigir causará el colapso ya lo ha causado de numerosas empresas, cuya supervivencia dependerá de la capacidad de encontrar una nueva forma de pensar cómo edificar y conducir la compañía.
Por ejemplo, la tozudez en mantener para el alto directivo la palabra líder es una evidencia más de que prevalece la concentración del poder.
· El líder no tiene colegas ni colaboradores, tiene servidores y seguidores.
· El líder no hace equipo empresarial, hace "su" equipo.
· El líder está más aferrado al poder que a quienes se lo confirieron.
· El que tiene el poder, el líder, se cree que la empresa es sólo él, y los demás, comparsas.
· El líder necesita un vocero(s) hoy le llaman creador de imagen, que es el que monta sus apariciones y organiza el aplauso de los aduladores.
· El líder concentra el poder y levanta una sede central cada vez mayor, con más peso, y, como dice Goldsmith, cuanto mayor sea la central, más decadente es la compañía.
· El líder ha matado lo que de emprendedores tenían sus directivos divisionales.
El líder, el hombre del vértice, es el que mantiene la organización funcional, pues es el que mejor reconoce los niveles jerárquicos y le proporciona el comodín de la visión global, ya que los otros son especialistas. Ver al directivo como un líder es verlo como un héroe de una epopeya, cuando en realidad es un hombre que está en el tajo del día a día con su gente, con sus clientes, con sus proveedores. La jerarquía hace lentas a las empresas, y los acontecimientos lo ponen en evidencia. Para que una empresa actúe con rapidez, el poder y la responsabilidad deben estar en el nivel local más bajo posible. Creo que es grave el error de enmarcar esa realidad de liderazgo con otras definiciones sobre el vocablo líder, pues con ello se disfraza la verdad.
Esa pervivencia del poder personal como cemento de las organizaciones está impidiendo la regeneración de las empresas. Pero, ¿por qué pervive?
Podría citar varias razones. En primer lugar, porque es la forma más simple de dirigir, la más antigua, la importancia del ego... Pero quiero subrayar otra: el poder es necesario como antecesor de la riqueza. Primero viene el poder, luego la riqueza. Dado que el poder corrompe la imaginación y aisla, podemos considerar que el poder es el mayor obstáculo de la regeneración. Para regenerar hay que sustituir las creencias y valores del líder por la carta magna de la empresa, su constitución o, mejor, su estrategia institucional. Hay que suprimir la lealtad paternalista (no digamos la servidumbre) por la afinidad con la filosofía, los propósitos, los compromisos de la empresa.
En definitiva, será muy difícil transformar la empresa si no se quiere aprender del pasado, pero dejando de vivir en él. Hay que romper definitiva y drásticamente con el modelo tradicional de dirigir. Las empresas centradas en el poder unipersonal tienen un ciclo de vida parecido al de las dictaduras: una época floreciente, estancamiento y problemas de sucesión. Algunas veces, los cambios vienen forzados por revoluciones o grandes crisis de supervivencia; otras, más raras, se alargan más de una generación. Pienso que las empresas, al igual que los países, debieran, al madurar, buscar sistemas de gobierno más estables y perdurables.
1· El profesor Esteban Masifern realizó estas consideraciones al escribir el artículo, durante el mes de julio de 1998.
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