Los desafíos de la dirección virtual
José Ramón Pin
Esperanza Suárez
A lo largo de la historia, los directivos han motivado, animado, controlado, enseñado y liderado a sus colaboradores... El siglo XXI nos desafía con un "más difícil todavía". Se trata, como antes, de motivar, animar, controlar, enseñar y liderar, pero ahora a distancia
El futuro de la organización del trabajo tiende a la flexibilidad, y su máxima representación es la "oficina virtual". Una oficina en la que, sin la necesidad de una ubicación concreta y gracias al apoyo de los medios tecnológicos (videoconferencia, teléfono móvil, ordenador portátil, modem, etc.), se desarrollan diferentes actividades. La mayoría de sus miembros son teletrabajadores. Es decir, trabajan desde cualquier sitio y utilizan el edificio de la empresa como una especie de club. En la oficina-club(3), los miembros de la organización se reúnen para mantener contacto, hablar de trabajo, etc. Las estancias se reservan para diferentes actividades, pero no pertenecen a personas particulares, no se trata de despachos individuales.
A modo de anécdota, es significativa la imagen que presenta Handy cuando, tratando de ofrecer una visión sobre el futuro de las organizaciones, aventura que las oficinas (y las bibliotecas) terminarán siendo lugares que se mostrarán a los turistas del futuro como si de museos se tratasen(4).
Exagerando la visión de Handy, los turistas se acercarían a contemplar las oficinas con un guía que les informaría de cómo en esos lugares provistos de cosas tan arcaicas como teléfonos fijos, trabajaron las personas hasta el siglo XX. Seguramente, alguno de los visitantes sonreiría pensando en la torpeza de aquellos que habían ideado la necesidad de desplazarse para trabajar. Otros suspirarían pensando que, a lo mejor, no era tan mala idea para los días en los que uno está harto o enfadado con algún miembro de la familia. Los directivos visitantes pensarían en lo desagradable que debería ser ver la cara de un subordinado enfadado, y en lo agradable que podría resultar la sonrisa de un empleado agradecido... En fin, por su parte el empleado medio imaginaría las miradas de complicidad entre compañeros cuando el jefe propone ciertas tareas, o las salidas espontáneas después del trabajo con los compañeros sin necesidad de planificación previa.
Dejando la imaginación a un lado, lo que sí es cierto es que gracias al uso de la nueva tecnología de procesamiento y transmisión de datos, las oficinas virtuales(5), las oficinas satélites situadas a gran distancia de la central por razones de coste o de transporte urbano; los telecentros, los telecottages, el teletrabajador móvil o el homeworker, van a ser cada vez más comunes en nuestras organizaciones. La tecnología va a influir en la forma de dirigir. Pasamos de un continuo "face to face" (cara a cara) a una dirección similar a la que utilizan la mayoría de los directores de redes de venta. Los directivos sólo verán a sus colaboradores de vez en cuando, en algunos casos muy de tarde en tarde, y se comunicarán con ellos a través del correo electrónico o la teleconferencia. Dirigir seguirá requiriendo habilidades para motivar, animar, controlar, enseñar, liderar... pero a distancia. El directivo debe conocer, en primer lugar, cuáles son las consecuencias de este cambio en la forma de organizar el trabajo en sus colaboradores.
Los condicionamientos psicosociales del teletrabajo
Como se ha visto anteriormente, no hay una sola modalidad de teletrabajo. Desde el homework hasta el teletrabajo nómada, pasando por los telecentros o los telecottages, encontramos una gran variedad de modalidades (en consecuencia, toda generalización debe ser tomada con cautela). A continuación, subrayaremos algunos de los condicionamientos diferenciales del teletrabajador(6).
El más común de ellos es el aislamiento. El teletrabajador tiene menos contacto personal con el jefe directo que en la organización clásica del trabajo. En algunos casos, el aislamiento se produce también en relación con los compañeros (homeworkers y nómadas).
Este fenómeno produce un doble efecto. Por una parte, el teletrabajador depende más de su capacidad de autoorganización y autodisciplina que cuando el trabajo se organiza en un mismo centro físico donde concurren todos los miembros de la organización gran parte de tiempo. Por otra parte, carecen de la información por "ósmosis" que produce el contacto físico entre las personas(7). Asimismo, su integración en el proyecto de trabajo es diferente. Le falta el calor humano y, por tanto, la posibilidad de sentir las emociones de los otros; el proceso es más frío y racional.
Una de las características más acusadas por los homeworkers es la necesidad de autocontrolarse. Algunos han descrito la situación como "la del pijama": "Si te descuidas, puedes pasar todo el día delante del ordenador trabajando en pijama... Después de unas semanas de experiencia, decidí vestirme como si fuera a la oficina", contaba un homeworker en Internet.
Los teletrabajadores nómadas sufren otro tipo de presiones. "No te enteras de la rumorología a la que estabas acostumbrado, puedes llegar a pensar que estás perdiendo oportunidades de promoción y ascensos. Llegas a creer que eres una empresa individual, más parecido a un free-lance que a otra cosa." (Reflexiones de un teletrabajador nómada.)
Otra característica del teletrabajador, aunque no sea exclusiva de éste, es el exceso de información recibida a través de medios electrónicos. El receptor de toda esta información tiene que seleccionarla y fijarse en la que es relevante para él, cosa que no es fácil. Este fenómeno, en contra de lo que parecería, dificulta la comunicación en lugar de favorecerla.
¿Cómo influye esto en la dirección de personas?
Como se ha dicho anteriormente, la dirección de este tipo de colaboradores se parece mucho a la clásica dirección de redes de ventas. En ese sentido, adquiere mayor relevancia la técnica formal de dirección por objetivos (DpO) y la de apreciación del desempeño (AD).
Estas técnicas formales permiten controlar con cierta precisión lo que se consigue (DpO) y cómo se consigue (AD). Pero, como todo experto conoce, ambas técnicas requieren un adecuado diseño administrativo del formato de los cuestionarios, del circuito burocrático que siguen éstos y, sobre todo, un entrenamiento cultural que permita realizar eficientes entrevistas. El objetivo de estas entrevistas es revisar el cumplimiento de las metas pactadas anteriormente y marcar nuevos objetivos que mejoren el rendimiento futuro. Por último, la entrevista debe también ayudar al desarrollo profesional de los colaboradores.
Ninguna de las anteriores condiciones son fáciles de conseguir. Al contrario, los sistemas de DpO y AD suelen ser difíciles de aplicar, incluso en circunstancias clásicas en las que existe una relación diaria entre el evaluador y el evaluado. Los directivos que se vean abocados a una labor de "teledirección" deberán entrenarse en estas técnicas y conocer sus ventajas e inconvenientes con profundidad, pues van a depender más de ellas(8).
Además, como señala Handy: "En la confianza reside el problema"(9). Para teledirigir hay que fiarse del empleado. Los medios coercitivos poco sirven en el caso de los presenciales, y prácticamente nada en el caso de aquellos a los que hay que dirigir a distancia. La reflexión de Heifetz(10) señala que ejercer el liderazgo significa ofrecer una visión e influir en otros para que la realicen por medios no coercitivos, se vuelve aún más importante en el caso de la dirección de personas a las que no se ve.
La importancia de la semiótica
El directivo debe ser, además, un experto en los procesos de comunicación a través de medios mecánicos. Cualquier entendido en procesos de información sabe la diferencia entre "información" y "comunicación". Como señala Jose María Fernández de Villalta(11): "Si no se crean, entre trabajador y supervisor, vínculos de comunicación complementarios al mero correo electrónico para entregar el trabajo, se pueden dar factores que no redundan en la calidad del trabajo y aminoran la calidad de vida".
La información implica transmitir imágenes mediante signos. La comunicación, sin embargo, tiene como objetivo compartir mensajes, poner ideas en común(12). Los periodistas lo diferencian con el famoso dicho: "el medio es el mensaje". Este lema hace referencia a las diferencias que supone transmitir el mismo mensaje en los diferentes medios. Cada medio tiene sus propias características comunicativas. Por ejemplo, los medios electrónicos son más "fríos" y tienen sus propias reglas. Lo primero que uno aprende en Internet es que las mayúsculas significan grito. Aprender todo ello, y ver cuál es el significado de los signos en este medio, es imprescindible para poderse comunicar con eficacia.
En ese sentido, el teledirectivo debe ser sensible a los diferentes significados de los signos escritos(13). Conocer la semiótica como ciencia del significado de los signos es algo muy útil para él. Debe tener en cuenta que las reglas de la comunicación "no verbal" (gestos, entonación...), tan útiles en el contacto personal, serán diferentes.
Las escuelas de dirección han introducido, desde hace tiempo, entrenamiento en presentaciones orales e informes escritos entre los asistentes a sus cursos. Dentro de estos programas se deberán incluir nociones de semiótica como instrumento conceptual para la mejora de las capacidades de dirección de sus alumnos.
La comunicación en los grupos en el teletrabajo
Pero el contacto directivo-colaborador no es el único necesario para la buena marcha de un proyecto. También se precisa el contacto con los restantes miembros del grupo de trabajo y otros integrantes de la organización (staff, I+D, mantenimiento, cliente y proveedor interno y externo...).
Respecto al primero, el directivo debe ayudar a crear el clima de colaboración que se logra en los equipos de presencia física. Ello exige reuniones periódicas bien programadas. En ellas, además de los temas técnicos, hay que planificar tiempo para el contacto informal. Los ratos para el desayuno o el almuerzo, o incluso reuniones con objetivos sociales, pueden ser una vía para suplir en parte las carencias afectivas que provoca la distancia(14). Podría decirse que los acontecimientos sociales, que otras veces se celebran espontáneamente, deben seguirse de manera más formal para evitar que se pasen por alto. El correo electrónico es un instrumento útil para ello. Todo buen directivo de una clásica red de ventas conoce lo importante de estas relaciones. Igualmente, la necesidad de integrar a las personas en la organización y sus proyectos exigirá la celebración de reuniones de información general con más frecuencia que en otros casos.
En cuanto a la relación a distancia con otros componentes de la organización, la labor del directivo debe ser la de facilitar el aprendizaje a sus colaboradores. Si no lo hace, no podrá tener un equipo eficaz. Estar atento a la fluidez de las comunicaciones de su equipo con todos aquellos con los que tiene que colaborar, es una de sus labores.
En particular, este tema se acentúa cuando se trata de realizar trabajos en grupo con otras zonas de la organización y, sobre todo, si éste se realiza mediante comunicaciones electrónicas. Existen herramientas de trabajo en grupo (groupware) especialmente diseñadas a este efecto, cuyo aprendizaje técnico no es difícil. La parte humana de este proceso es la más complicada de dominar. En ese sentido, parece que la experiencia empieza a enseñar que, contra lo que parece a primera vista, los procesos de trabajo en grupo a través de redes informáticas no eliminan la necesidad de tener reuniones personales, si se quiere sacar todo el provecho posible al grupo. El teledirectivo no debe olvidarse de ello.
Teledirigir y ser teledirigido
Pero el fenómeno no se refiere sólo a la relación del directivo con sus colaboradores. Se amplía a su relación con sus propios jefes. El teledirectivo debe aprender también, en muchos casos, a ser teledirigido. Desde que Peter Drucker, y posteriormente el profesor Gabarro, de la Harvard Business School, escribieron el célebre artículo "Managing your boss"(15) ("Dirigiendo a su propio jefe"), la literatura recoge la evidencia de que una de las claves de la eficacia como directivo está en la relación hacia arriba, hacia el propio jefe.
Por esa razón, el directivo teledirigido debe ser consciente de que las mismas circunstancias en que se mueven sus colaboradores se dan en su caso. Por ello debe aprovechar al máximo las reuniones cara a cara con sus jefes para mejorar los procesos de comunicación y captar la sutil información que no se transmite vía teleproceso. Si como jefe debe preparar los aspectos formales y los espontáneos de las reuniones individuales y de grupo con sus subordinados, como subordinado no puede dejar de hacerlo. También debe aplicar sus conocimientos de semiótica para las telecomunicaciones hacia arriba, y aprender el arte de influir a través de ellas, como lo tiene que hacer cuando la proximidad física es mayor.
No puede olvidarse de que la eficacia de los equipos de colaboradores depende, en gran parte, de su eficacia en el manejo de su capacidad de influencia hacia jefes, colegas y extraños. Hacerlo a través de las redes informáticas es uno de los retos a los que se enfrenta.
Conclusiones
En resumen, los directivos actuales, y con seguridad los del futuro, se pueden encontrar en la situación de dirigir a personas y equipos con los que la comunicación se realizará en la mayor parte a través de mecanismos telemáticos.
En esta situación deben tenerse en cuenta algunas consideraciones. Entre ellas, las siguientes:
1. Los subordinados, según el tipo de teletrabajador a que nos refiramos, pueden sufrir fenómenos como el de la sensación de aislamiento, la pérdida de comunicación o el exceso de información.
2. Eso hará más necesario aplicar las técnicas de DpO y AD con mayor precisión y conocimiento.
3. En ningún caso la mejora de la comunicación informática sustituirá totalmente las reuniones cara a cara. Ni las individuales, ni las de grupo.
4. En las reuniones hay que programar con mayor precisión los aspectos formales, y dejar tiempo para los espontáneos. Incluso hay que programar con mayor periodicidad que en otros casos, "reuniones sociales" entre miembros del equipo como parte del trabajo directivo.
5. En todo caso, el directivo debe dominar las técnicas de la comunicación escrita y ser un experto en semiótica, la ciencia del significado de los signos.
6. Tampoco puede olvidar las modalidades de los procesos de influencia hacia arriba y laterales en la organización si, a su vez, es teledirigido.
La dirección a distancia no es un fenómeno nuevo. Como ya se ha dicho, los directores de redes de ventas y otros muchos han experimentado sus dificultades, y las han resuelto, desde hace tiempo. Lo novedoso del fenómeno es que se puede extender hacia funciones que antes no la experimentaban, como producción o administración y finanzas, y los profesionales de ellas se deberán adaptar a las modalidades que requiere.
1· Ickx, M., "Nuevos empleos para teletrabajadores", documento electrónico obtenido en http://home.netscape. com/home/internet-white-pages.html.
2· Palavecino, S. y Andreu, R., "El programa Mobility de IBM España", caso SI 100, División de Investigación del IESE, Barcelona, 1997.
3 · Handy, C., "Trust and virtual organization", Harvard Business Review, Boston, Mayo-Junio de 1995.
4 · Ibídem.
5 · Rifkin, J., "El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo: el nacimiento de una nueva era", Editorial Paidós, Barcelona, 1996.
6 · Suárez, E., "Nuevas formas de empleo, organización del trabajo y motivación de los empleados", Facultad de Sociología León XIII, Universidad Pontificia de Salamanca, Madrid, 1998.
7 · Dertouzos, M.L., "Qué sera. Cómo cambiará nuestras vidas el nuevo mundo de la informática", Editorial Planeta, Barcelona, 1997.
8 · Rodríguez Porras, J.M., "La apreciación del desempeño, vía para el diálogo jefe-colaborador", nota técnica FHN-225, División de Investigación del IESE, Barcelona, 1991.
9 · Handy, C., "Más allá de la certidumbre. Los cambiantes mundos de las organizaciones", Ediciones Apóstrofe, Barcelona, 1997.
10 · Heifetz, R.A.,"Liderazgo sin respuestas fáciles", Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, 1997.
11 · Fernández de Villalta, J.M., "El teletrabajo: organización empresarial y repercusión social", documento electrónico obtenido en http: //www. gpd. org/ maig 98 /es/teletreball2.htm.
12 · Gómez Llera, G. y Pin Arboledas, J.R., "Información y comunicación en el marco de la empresa", nota técnica FHN 228, División de Investigación del IESE, Barcelona, 1991.
13 · Eco, U., "Semiótica y filosofía del lenguaje", Editorial Lumen, Barcelona, 1995.
14 · Handy, C., obra cit.
15 · Gabarro, J.J. y Kotter, J.P., "Managing your boss", en Harvard Business Review, Boston, Mayo-Junio de 1993.
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