Claves del marketing en el 2000

José Luis Nueno

Presentar de manera resumida el marketing del siglo XXI es mucho más fácil hoy que en 1990. Las tendencias en el marketing del próximo milenio están ya aquí con nosotros, por lo que no se requieren capacidades de anticipación desbordadas, sino más bien algún criterio de sistematización.

Para entender los cambios en el marketing, hay que entender la transformación del entorno en el que se producen. A mi juicio, convendría destacar cambios en cuatro áreas: el consumidor, la tecnología, la competencia y las prácticas comerciales.

1. Los cambios en el consumidor

En los mercados de consumidores, los cambios se producen por la confluencia de varios fenómenos. Los principales son: la evolución demográfica, la madurez, la polarización, la orientación al valor, el escepticismo y la deslealtad del consumidor.

1.1. Demografía

Todo el mundo habla hoy del cambio demográfico: del envejecimiento de la población; del aumento de la esperanza de vida; de que en el hogar medio español hay más padres que hijos; de que la edad media de formar un hogar estable se atrasa, y de que el mayor número de mujeres en el mercado del trabajo remunerado va a tener un impacto importante en los roles en los hogares y en el consumo.

Todos estos aspectos ­que ya presentábamos en la Asamblea de la Agrupación de Miembros del IESE en 1997­ son ampliamente conocidos por todos. Pero, ¿están las empresas respondiendo a ellos de manera efectiva? Personalmente, creo que no suficientemente. El sesgo que adoptan los departamentos de marketing de la inmensa mayoría de las empresas está impidiendo, por ejemplo, el desarrollo normal de un mercado de productos y servicios para la gente mayor de cincuenta años.

Parece que las empresas insisten en dirigir sus mensajes a un estereotipo: la mujer de 25 a 40 años, que no trabaja fuera de casa y que actúa como agente de compra de su hogar. Sin embargo, la realidad nos dice que quedan pocas amas de casa ­en el sentido que se da mayoritariamente a esa expresión­ que tengan 25 años y que no trabajen fuera de su hogar. Por el contrario, nos encontramos con un montón de personas que están siendo invitadas a tomar sus decisiones.

Las empresas olvidan que un 30% del mercado, por ejemplo, está formado por personas que han cumplido más de cincuenta años y que, a base de no ser atendidos, consiguen cumplir la profecía de que &laqno;los mercados de los mayores son poco interesantes». Es cierto: a fuerza de no dirigirse a ellos, las empresas los han convertido en invisibles.

En mi opinión, el único sector que entiende bien a la gente mayor es el farmacéutico. En Estados Unidos se espera que en los próximos cuatro años el crecimiento de los beneficios de los fabricantes de productos farmacéuticos éticos aumente un 18% por año, superando ampliamente el 5% previsto en la media de las empresas que componen el Fortune 500. El sector farmacéutico se ha percatado de que los mayores de 65 años reciben seis veces más prescripciones al año que los pacientes de 25 a 44 años. Los laboratorios con mayores beneficios son los que están invirtiendo en productos para mejorar la calidad de vida de los mayores. Por eso, en el pipeline del sector farmacéutico, en los próximos años se reúnen una variedad de fármacos dirigidos a mejorar la memoria, evitar la caída del cabello, atacar la obesidad, aumentar la movilidad, reducir las arrugas o luchar en problemas más graves, como el Alzheimer. Resolver las necesidades diferenciadas del mercado se premia con crecimientos y beneficios elevados. (Veáse apoyo: &laqno;El caso de Walt Disney».)

En el otro extremo, encontramos a los niños. Los de hoy están madurando mucho más rápido que nunca. Hay malas noticias para Barbie. Durante cuarenta años, el corazón de los clientes de la muñeca más popular del mundo han sido las niñas de dos a ocho años de edad. En los últimos cinco años, las de siete y ocho años han desertado hacia otras ofertas. &laqno;Las perdemos ­afirma Bruce Stein, el CEO y presidente de Mattel. Están tan solicitadas por tantas cosas distintas» Hace un par de meses, Mattel anunció la compra de Learning Co, una compañía de software que debería permitir a Mattel envejecer con sus clientes centrales y escapar también de los cada vez más poderosos detallistas de juguetes que, como Toys R Us les ponen contra las cuerdas todos los años. El mercado del juguete tradicional se contrae cada año entre un número menor de niños cada vez más viejos. Así lo comprueban también las empresas textiles, que están encontrando grandes oportunidades sirviendo las preferencias adultas en productos como ropa, o incluso en maquillaje y gimnasios, a los niños. Bershka, el último lanzamiento del Grupo Zara, parece perseguir ese target.

1.2. Madurez

En los países desarrollados, los mercados están en una situación de madurez. Ésta se pone de manifiesto en la falta de crecimiento en las categorías tradicionales del consumo. Por ejemplo, alimentación y textil son negocios que sufren de una falta de crecimiento en unidades y en pesetas que empieza a ser crónica. ¿Adónde se va el dinero que se debería gastar ahí cuando mejora la renta de los consumidores? En España se va principalmente a ladrillos, hipotecas y suministros. Pero también (especialmente este último año, al caer el tipo de interés y su coste) a transporte, a telecomunicaciones, a ocio, a viajes y a salud. Estar en estos negocios es importante si quiere ver crecer el suyo. Así lo han percibido los yogures Bio (que combinan las cualidades de los alimentos con las de mejora de la salud, o al menos una parte de la misma) o los hipermercados (que llenan la galería de oficinas bancarias, agencias de viaje, parafarmacias y centros de estética, etc.). Rodean sus negocios tradicionales de lo que creen que puede ser un antídoto contra la falta de dinamismo de sus negocios tradicionales.

La observación del comportamiento del consumidor frente al producto permite entender las necesidades latentes del cliente. Es decir: aquellas que el comprador no sabe que tiene o que le cuesta expresar que siente. Ahí se encuentran las oportunidades en los mercados, tanto tradicionales como no tradicionales. En los próximos años asistiremos a un boom de productos y servicios en los mercados no tradicionales. Estos sectores obtendrán mejores resultados en su innovación si combinan la investigación de mercado tradicional que emplean con investigaciones de corte etnográfico. Intel, la empresa líder en microprocesadores, cuenta con un equipo de ocho etnógrafos cuyo trabajo consiste en aprender a través de la observación cómo la gente emplea los productos en los que van los chips de Intel, para obtener ideas innovadoras. Ello les permite cerrar la diferencia entre lo que la gente dice que hace y lo que realmente hace. (Véase apoyo: &laqno;El caso de Victoria's Secret».)

1.3. Polarización: unos mucho y otros tan poco

Cuando hablamos de polarización nos referimos al hecho de que cada vez los segmentos demográficos son menos continuos y están más poblados en los extremos. Existen dos fuentes de polarización: la polarización de las rentas y la polarización del tiempo libre. No existe ninguna evidencia de que la polarización de rentas (es decir, el hecho de que los ricos sean cada vez más ricos, y los pobres cada vez más pobres) se esté produciendo en nuestro país. Sí se produce, sin embargo, en la mayoría de las economías emergentes, como en Estados Unidos y el Reino Unido. En España se produce, en cambio, una polarización en la disposición de tiempo libre. Hay una parte importante de la población que no tiene tiempo, y otra que tiene todo el tiempo. Entre los primeros encontramos a las mujeres que trabajan y tienen una familia. Las mujeres han ido absorbiendo obligaciones profesionales más rápido de lo que el entorno ha desarrollado en fórmulas para simplificar las tareas domésticas o el cuidado de los hijos. Con seguridad, parte del problema de caída de preferencia que han padecido las grandes superficies recientemente se debe a la falta de incentivos para acudir a formatos que consumen demasiado tiempo. En el otro extremo encontramos a los mayores, que cuentan con todo el tiempo y con pocos usos para el mismo.

Mucha de la innovación en producto de los próximos años perseguirá dar respuesta a esta polarización. Productos portátiles, fraccionables, con- sumibles en varias tomas o de modo instantáneo para un cliente en movimiento, con elevado valor por dinero, son algunas de las variables que resultarán de esta polarización.

1.4. Orientación al valor

Las recesiones siempre traen consigo una orientación a pagar precios bajos por parte de los consumidores. Esta orientación es relativamente pegajosa y tiende a extenderse en el tiempo. En sectores maduros, la ausencia de innovación hace que los precios sean necesariamente bajos. La ausencia de inflación hace que los precios sean más fáciles de comparar y, por tanto, más estables. Todos esos factores ponen de manifiesto que el consumidor no pagará más sino por aumentos desproporcionados en la satisfacción que obtiene por el producto. Las guerras de precios que se producen en gran variedad de sectores, desde carretes fotográficos hasta videoconsolas, influyen en acostumbrar al consumidor a pagar precios bajos, a veces por productos que tienen elevados valores percibidos.

Tradicionalmente, en marketing se preconizaban estrategias de "descreme", por las que se cobra mucho por las innovaciones y se reducen los precios, posteriormente, para que los segmentos más sensibles al precio entren progresivamente. En los sectores más dinámicos de la tecnología, como por ejemplo en Internet, se practican otras estrategias. Así, el operador Netscape regala su navegador a cincuenta millones de usuarios para hacerles adoptar su sistema y, de este modo, poder llegar a tener el máximo número de clientes antes, y ganarle dinero a la base instalada con upgrades, links y spin-offs. En otoño de 1997, en España, los dos operadores de plataformas digitales de televisión lanzaron promociones en las que ofrecían a los usuarios acceder a su servicio virtualmente de manera gratuita, con el fin de consolidar a una de ellas como la líder y obligar a la otra a abandonar el mercado. Todo esto acostumbra al consumidor a ser más cuidadoso con sus gastos y menos inclinado a pagar mucho.

Un área de especial interés en cuanto a precios es la que se refiere al euro y sus efectos. ¿Cuál es el precio que el producto más importante para su empresa tiene en los cinco principales mercados europeos? Si usted no puede responder a esta pregunta mientras lee este artículo, tiene un problema serio ­si su producto estrella no se vende en los cinco principales mercados europeos, hace tiempo que lo tiene. (Véase apoyo: &laqno;El euro rediseña la política de precios».)

1.5. Escepticismo

El consumidor actual es también mucho más escéptico. Los graves escándalos asociados a la política, a las finanzas o a la justicia ­pero también los reality shows, las exclusivas en la "prensa del corazón", la publicidad engañosa, las ofertas indescifrables y otros excesos­ han insensibilizado al consumidor convirtiéndole en un incrédulo o un indiferente ante lo que le rodea.

Para el mercado, este fenómeno implica que ahora es mucho más costoso convencer al consumidor de las bondades de una determinada oferta. En consecuencia, la búsqueda de mecanismos de comunicación alternativos, de personalidades éticas alrededor de las cuales presentar los productos, se convierte en una prioridad esencial para los anunciantes.

1.6. Deslealtad

Que los consumidores son también desleales es algo que no pilla a nadie por sorpresa. Hace un par de semanas, un artículo de The Wall Street Journal nos daba una noticia que, si bien nos entristece, no nos sorprende en absoluto: Apple Computer ha caído de su posición, mantenida de manera constante durante muchos años, como líder en lealtad de los usuarios de ordenadores personales. Hace un año, el 81% de sus clientes manifestaron su intención de recompra (frente al 72% de Gateway o el 58% de Dell). Este año, la tasa de repetición de Apple cayó al 71%, mientras que la de Gateway aumentaba al 75% y la de Dell al 69%. El vínculo entre lealtad y ventas es un tema que sigue sin resolverse. El caso es que Dell ha aumentado ventas un 81,3% (segundo semestre de 1997 frente al segundo de 1998), y Gateway poco menos del 30%. Y el iMac de Apple, el gran perdedor de lealtad de este año, ha conseguido ser el ordenador más vendido en CompUSA durante esta campaña de Navidad. Aunque tener muchos clientes leales no parece ser nada útil para Apple. Sí lo es el iMac.

Recientemente llevé a cabo un estudio con Jordi Ferrer, de Dympanel, sobre la lealtad a las marcas en nuestro país. Observando un panel de consumidores de 5.000 hogares a lo largo de tres años, constatábamos que la única manera de conseguir clientes verdaderamente leales era tener una participación de mercado muy dominante. Cualquier otra estrategia tenía resultados cuestionables. Nadie puede tener nada en contra de tener vendedores leales, tener sofisticados sistemas de medición de la satisfacción del cliente, invertir mucho en formación del front line de nuestras empresas, ganar el premio del &laqno;Club Europeo de la Calidad» u otras muchas recomendaciones que se hacen en foros de todo tipo. Sin embargo, estas tácticas difícilmente conducirán a hacer leales a los clientes. Las únicas fuentes claras de creación de lealtad son acertar en fórmulas de negocio superiores (como la de Dell o Gateway), lanzar productos genuinamente valorados por los clientes (como el PalmIII o el iMac), proporcionar un elevado y consistente valor por dinero o contar con monopolios (como reflejaba nuestro estudio con Dympanel).

Josep Alet, probablemente la persona que más sabe sobre fidelización en nuestro país, me comentaba recientemente que cada dos semanas aparece una nueva tarjeta de fidelización en la distribución española. La verdad es que estas tarjetas ya no aportan como valor central el aumentar la lealtad de los clientes, sino más bien la posibilidad de explotar bases de datos de consumidores de las que se pueden obtener patrones de consumo que pueden ser utilizados para tomar mejores decisiones de comercialización. Ése es su valor principal. Eso es precisamente lo que pocas empresas hacen. En el siglo XXI, un cambio esencial que se producirá en las empresas será que éstas explotarán mucho más su propia información sobre transacciones que la que compren a proveedores externos. Un problema es que hay muy pocas empresas preparadas en España para crear esas bases de datos, y menos aún para explotarlas.


2. Tecnología

La segunda área de cambios en el marketing del siglo XXI es la de la tecno-logía. Los productos y servicios del siglo que viene tendrán mucha más tecnología "metida dentro" y se comercializarán de forma más tecnológica.

2.1. Producto y marca

El producto pierde frente al ingrediente tecnológico. Cannondale, el fabricante de bicicletas de montaña, observa lívido cómo Shimano, el fabricante de cambios y pedales, se lleva la mayor parte del margen que hay en la bici (el 50% frente al 25%); Intel se lleva la mitad del precio de un ordenador que incluya su procesador. Lycra se lleva lo que puede de un sujetador, y Stainmaster, lo que puede de una moqueta. Teflon, de una sartén, Goretex, de un traje de esquí, Olestra, de una bolsa de patatas fritas, y Nutrasweet, de una Cola. Los proveedores de ingredientes tecnológicos van a invertir en crear marcas con sus productos, ya que ahí está el poder que tienen para sobrevivir en cadenas de valor cada vez más complejas y más anónimas. Motorola está creando la marca DigitalDNA y va a vender el concepto de que cuando un microprocesador valga cinco centavos de euro, usted se lo encontrará en su tostadora, en la raqueta de tenis, en el depósito de carburante de su coche o en la cuna del bebé. La tostadora que lleve DigitalDNA, sin embargo, tendrá más posibilidades de subsistir que la que no lo lleve.

Si hablamos de tecnología en el siglo XXI, no podemos dejar de hablar de Internet en tres niveles: el tamaño actual, la oportunidad y la implementación de la oportunidad. (Véase apoyo en página siguiente: &laqno;La decisión de entrar en Internet».)

2.2. Publicidad

Dos aspectos que reseñar sobre la publicidad y la tecnología. En muchos casos, la publicidad se está empleando hoy para obligar a los competidores a mantener los precios altos. Las agencias de publicidad están haciendo su agosto a costa de los esfuerzos de los nuevos operadores desconocidos, en sectores recientemente desregulados, por hacer sus marcas conocidas. Retevisión, invirtiendo 3.000 millones en su primer año; Cable Europa, anunciando 6.000. France Telecom, 96 millones de francos, pero la palma se la lleva Telefónica, con cerca de 15.000 millones de pesetas. Cuando el "incumbente", empresa además muy conocida, obliga al entrante a meter mucho dinero en publicidad, también le obliga en cierto modo a mantener las tarifas altas. Nadie sabe cuánto tiempo o cuánto dinero va a costar hacerse oír si el líder invierte tanto como el resto del mercado en conjunto.

Otro tema que reseñar es Internet como mercado publicitario. El mercado actual de publicidad de Internet asciende a un millardo de dólares (datos de junio de 1998). Procter and Gamble, que invierte tres millardos de dólares al año en publicidad, convocó hace tres meses a sus rivales ­Unilever, Clorox, Nestlé y J&J, entre otros­ para redactar, conjuntamente y con una fecha límite (noviembre de 1998), los estándares de medición para Internet y el tipo de formatos que deberían aceptar para que en abril de 1999 se pueda desarrollar un sistema que reconcilie los datos controvertidos que presentan toda una variedad de servicios on line. Si el consenso entre mega-anunciantes se mantiene, millardos de dólares de inversión en publicidad podrían pasar de televisión a Internet. Esta reunión de Cincinnati refleja que las empresas "andan" bastante despistadas sobre el medio. Pero también manifiesta que realmente la manera de producir el cambio en el sector no depende tan sólo de lo que decida un anunciante, si no que hace falta el poder de compra de cincuenta millardos de dólares para producir el giro copernicano que pide este elemento del mix. Procter ha anunciado que planea mover el 80% de sus tres millardos de dólares de inversión en publicidad a lo que denomina medios in- teractivos. La previsión para España es probablemente muy diferente. No creo que P&G ni sus compañeros de viaje muevan demasiado sus presupuestos hacia los nuevos medios. "Los de Villaarriba" no tienen Internet, y si lo tienen, no se conectan demasiado debido a las tarifas que nos aplican nuestros operadores telefónicos. La televisión interactiva es algo muy distinto. Hay que tener en cuenta que los 700.000 hogares españoles que están en una de las dos plataformas son probablemente los más atractivos en términos de renta, ya que pagan por los servicios de televisión. CSD tiene ya un prototipo de banca interactiva que está probando. Si tuviera que apostar por un sector interactivo, lo haría por éste.

2.3. Precios

En cuanto a tecnología y precios, hoy no hay reglas. Uno se encuentra con "depredación preventiva", "descremado", "precios no lineales", discriminaciones temporales o espaciales, paquetes de producto y cualquier otra aplicación que pueda ser de utilidad a las empresas.


3. Competencia

Quizás el elemento que está cambiando de manera más sutil, pero a la vez el que estimo que tendrá mayores consecuencias en la manera de comercializar de las empresas, sea el proceso constante de fusión y adquisición de organizaciones, que está produciendo una consolidación notable entre jugadores que ya estaban muy concentrados. En el sector de la distribución de nuestro país, todas las cadenas de hipermercados son dueñas hoy de supermercados. Walmart, el líder mundial en distribución, y la compañía más grande del mundo (factura 117 millardos de dólares) hasta que se fusionaron Chrysler y Daimler Benz, compró 74 hipermercados de Spar en Alemania, anunciando su entrada en Europa. Ya se habla de la compra por parte de este gigante de uno de los operadores continentales de hipermercados. Mientras, Sainsbury adquiere Star Markets en Massachusetts, Ahold compra Dialco en España, y así siguen.

Sorprende aún más el ritmo con el que estas fusiones y adquisiciones se están produciendo en las empresas industriales y de servicios. En los últimos tres meses hemos asistido a una auténtica cascada de fusiones y ventas: en el sector petrolero, BP y Amoco, Elf y Petrofoina, entre otros; en media, Polygram y Seagram; para películas, Polygram y MGM; en publicidad, WPP y Asatsu; en tecnología, AOL y Netscape, o en el sector farmacéutico, McKesson y HBO, Merck y Medco. La cifra de 1998 en Europa va a superar ampliamente los 513 millardos de dólares de 1997, y se estima que será de setecientos millardos (casi un 40% más que en el año anterior). El valor de estas fusiones supone el 8% del PIB, frente al 20% del PIB en Estados Unidos. ¿Qué consecuencias comerciales tiene que el 20% de la actividad económica de un país se concentre?

1 Las empresas tendrán que entenderse.

Trabajar con clientes que uno no puede perder: el mundo del marketing del futuro tendrá a ambos lados de la negociación a gigantes que son ineludibles uno para el otro: el cliente no podrá perder a su proveedor, y el proveedor no podrá perder a su cliente.

2 Fuerzas de venta en reestructuración: especializadas, más pequeñas y con más tecnología.

Ya hemos empezado a ver cómo se reducen y especializan en el sector alimentario, según las grandes cuentas se convierten en responsables de cuotas mayoritarias de las ventas totales de la empresa. El futuro marcará progresivamente esta tendencia.

3 Canales de distribución: integraciones verticales y nuevos roles.

En el sector farmacéutico americano, la aparición de los Pharmacy Benefit Management Groups (PBM) como re-intermediadores cuya función era ayudar a reducir la factura farmacéutica de las grandes empresas (Chrysler, por ejemplo, se gastó 220 millones de dólares el año pasado en su factura farmacéutica). Los PBM han sido adquiridos (al menos los mayores) por las propias compañías farmacéuticas, que han descubierto un modo de entender mejor la prescripción de productos éticos, pero también un mecanismo de influencia sobre los médicos y las farmacias. Por tanto, asistiremos a integraciones verticales que producirán la desaparición de canales, pero también a la aparición de nuevos roles en distribución.

4 Precios: cuando la competencia se concentra, el consumidor paga.

El gran triunfador de los años ochenta y noventa fue el consumidor. Durante veinte años ha ido conquistando mayores niveles de surtido, de conveniencia, de servicio, con una constante reducción de precios. Esta reducción de los precios ha venido de la mano de la entrada de competidores. Cuando la competencia se concentra, el consumidor paga. Si antes afirmábamos que el consumidor sigue en una persecución incesante de valor por dinero, ahora decimos que siempre que pueda. Y en el futuro, va a poder menos.

Recientemente, Philip Morris y BAT fueron descubiertos presuntamente coludiendo en varios países en los que se habían quedado solos. El precio medio de una pastilla de medicamento ético sometida a patente ha pasado de 2 dólares a 4, hasta 15, en tan sólo diez años. El gran festival de valor para el cliente se acaba si se acaba la competencia. En el Reino Unido, donde la concentración de distribuidores es enorme, los precios medios ajustados al IPC que pagan los consumidores por los alimentos son mucho más elevados que en el continente. Lo mismo sucede en Escandinavia, donde la concentración es aún mayor.

5 Productos y marcas: las empresas tienden a innovar menos cuando se quedan solas, pero han aprendido que para seguir solas el mejor medio es innovar.

Las marcas serán co-marcas en muchas ocasiones, compartidas por los fabricantes con otros fabricantes o por éstos y los distribuidores. Ya no hablamos de las marcas controladas por los distribuidores en el sector alimentario o de droguería e higiene personal, que no necesitan ningún tipo de presentación. Esta tendencia se está extendiendo hoy a todas las áreas de la actividad económica en la que las marcas puedan tener alguna relevancia. Autonation, el dealer múltiple de automóviles de Estados Unidos, ya ha lanzado su propuesta de automóvil de marca privada. Tan pronto alguien adquiere el tamaño adecuado, la decisión de quién tiene la licencia para poner marca entra en juego. La innovación viene también propulsada por el tamaño. En los sectores más innovadores (volvamos, de nuevo, al sector farmacéutico), hace falta tamaño para poder innovar. Las empresas tienden a innovar menos cuando se quedan solas, pero han aprendido que para seguir solas el mejor medio es innovar. Entre ambas fuerzas, probablemente la segunda sea la que domine en el futuro.


4. Las prácticas comerciales

Por último, creo que tendremos grandes cambios en las prácticas de marketing y ventas. En particular, y relativo a las primeras, he de referirme a la revolución de la medición y la eficiencia y de la investigación sobre el consumidor. Con respecto a las segundas deberíamos referirnos, junto con todo lo que se ha dicho, al impacto de los medios interactivos.

4.1. Poniendo coto al coste comercial

Durante los últimos veinte años, en prácticamente todas las áreas de la empresa se ha pasado en algún momento por el examen que concretaba el valor que ese departamento añadía a la empresa. Frecuentemente, de este plebiscito han resultado algunas puestas en su sitio. Por ejemplo, hace veinte años no pasaba nada si una empresa tenía stocks elevados; no pasaba nada si se producía con una calidad correcta, pero no óptima; nadie se rasgaba las vestiduras si el director de operaciones se ocupaba sólo de lo que pasaba puertas adentro. Hace veinte años, existía el departamento de desarrollo de nuevos productos que lanzaba sus innovaciones poco frecuentemente y tarde. Los departamentos de operaciones, de diseño, financiero, de recursos humanos... todos, en definitiva, han tenido que rendir cuentas de su eficiencia y de la efectividad de sus decisiones. Sobrevive, sin embargo, un departamento que se ha librado: el comercial. (Véase apoyo: &laqno;Una nueva era en la investigación de mercado», en la pág. 17.)

Mientras todos presentan estudios de viabilidad para realizar cualquier inversión, los chicos del marketing siguen declarando 1998 año récord en inversión publicitaria y, lo más sorprendente, con los costes de producción de anuncios de televisión disparándose un 11%. ¿Están esas inversiones justificadas? Nadie lo sabe.

La ignorancia se suele justificar en la complejidad de medición de las tareas comerciales. Pero esta falta de rigor va a cambiar pronto. En breve, las inversiones en publicidad, en promociones, en lanzamiento de productos y en otras áreas de marketing tendrán que justificar su eficiencia. Como describía anteriormente, en los últimos dos años las fuerzas de ventas han pasado el examen: se han racionalizado (unas veces a más, las más a menos, y a veces a fuerzas distintas) y no se ha acabado el mundo. Lo mismo pasará en las otras áreas.


5. Una conclusión para Pymes

Antes de concluir quisiera hacer una consideración para aquellos directivos que lean estas reflexiones desde empresas pequeñas y medianas y les resulte relativamente gigantesco todo lo que reporto en este artículo.

Creo que siempre existirán oportunidades para empresas pequeñas y medianas, incluso en estos mercados concentrados, tecnificados y plagados de consumidores camaleónicos y escurridizos como los que he descrito. Sin embargo, también creo que deberán ser empresas verdaderamente pequeñas, verdaderamente centradas y eficientes, y que a su escala y con sus medios aprovechen las oportunidades que encuentren. No creo que existan licencias vitalicias para operar para estas organizaciones, porque tampoco existen para las megaorganizaciones a las que me he referido. Supongo que muchos de los fenómenos reseñados constituyen también serias amenazas a la continuidad de estas empresas, pero por encima de todo, creo que presentan oportunidades sobre las que deben reflexionar para aprovechar.

REVISTA DE ANTIGUOS
© IESE 1999