ENTREVISTA
Baldomero Falcones, director general de Medios y Costes del BSCH
Ingeniero de Montes y MBA 72, Baldomero Falcones forma parte del equipo de escalada que quiere alcanzar la cima bancaria más alta de España. Desde esa atalaya privilegiada, trabaja orgulloso de poder participar en una operación que no duda en calificar como "histórica"
"El éxito del BSCH depende de las 106.000 personas que trabajamos aquí"
"Queremos saber
en que gastamos cada peseta y por qué"
El banquero del 2000
Un experto en consensuar voluntades y
llegar a acuerdos
· ¿Qué retos personales
y profesionales ha asumido en esta nueva etapa como director
general de Medios y Costes del BSCH?
El primero y prioritario es un reto personal: colaborar en sacar
adelante un proyecto que, a mi juicio, es fundamental para los
empleados de los dos bancos, fundamental para nuestro país
y muy positivo para nuestros accionistas y socios. Y eso con
la mejor actitud frente a los 106.000 empleados que tiene esta
empresa. Me gustaría poder ofrecer a cada uno el lugar
más adecuado y digno para su carrera profesional. Éste
es el reto profesional que me he fijado. Éste y el que
las nuevas responsabilidades no deterioren mucho más mi
vida familiar. Tengo cinco hijos y muchas obligaciones en este
aspecto.
·¿Se encuentra, como responsable
de la División de Medios y Costes, en el punto de mira
desde el que se calibra el éxito de esta fusión?
El éxito de la fusión depende de 106.000 personas.
Sobre todo, es cierto, de las cuatro personas que forman la dirección
de la fusión: los dos presidentes, los dos vicepresidentes
y, especialmente, el consejero delegado. Pero el éxito
depende de que todos sepamos conservar a nuestros clientes (dándoles
valor añadido y calidad), depende de que sigamos teniendo
la capacidad de ver oportunidades e ir a negocios nuevos, depende
de que nuestra gente se sienta a gusto y que sepa dar de sí
todo lo que tiene.
· ¿Por qué quieren
que el nuevo banco sea el resultado de la suma de la cultura
del Santander y del BCH?
Nosotros pensamos que el BSCH es un banco nuevo. Se ha intentado,
además, que fuera un banco constituido nuevo. Pero por
razones fiscales y el Fisco manda mucho hemos tenido
que realizar una absorción.
Tenemos la oportunidad de crear algo nuevo. Nunca España
ha tenido un grupo financiero de esta envergadura, con esa presencia
en Latinoamérica, en los mercados internacionales, en
los bancos de Europa... Si además sabemos integrar las
dos culturas bancarias, podremos crear una institución
financiera muy potente.
Una marca nueva
· Si quieren un banco
nuevo, ¿por qué no han creado una marca nueva?
Vamos a crear una marca nueva. ¡Pero necesitamos tiempo!
El proceso del BSCH está yendo mucho más rápido
que el de cualquier fusión. En una operación de
este tipo, se tardan diez meses en aprobar el primer organigrama.
Nosotros lo publicamos la noche en que se anunció la fusión.
Y prácticamente estamos trabajando juntos...
· La experiencia de la fusión
del Central Hispano ha marcado el camino...
Sí, pero no sólo la del Central Hispano. La experiencia
de las fusiones anteriores ha hecho que esa "curva de aprendizaje"
que nos enseñaban en el IESE, haya aumentado. Así
se puede ver en la estructura de la fusión. En el BSCH
no hay dos Consejos que suman, dos responsables para cada área...
Aquí se ha producido una fusión del Consejo, hay
un solo responsable, una sola comisión directiva: el efecto
cremallera es mucho más importante que en otras fusiones.
Pero también hemos aprendido en otros aspectos, como,
por ejemplo, en compatibilizar la tecnología, en las negociaciones
con los sindicatos... Ahora sabemos cómo se hace porque
sabemos cómo se hizo y por qué se hizo.
· ¿Teme que ese "efecto
cremallera" produzca una fuga de directivos?
Un directivo con ganas de hacer cosas, que mire al futuro, no
puede descolgarse del proyecto financiero más importante
que se ha gestado en los últimos años en nuestro
país.
Creo que en este proceso lo importante es participar profesionalmente.
Esta situación se produce una vez cada muchos años.
No es el momento de descolgarse de un proyecto de esta envergadura.
Además, va a haber sitio para todos. Contamos con una
fuerte presencia en otros mercados y tendremos que abrir muchos
otros nuevos.
¿Cadena de fusiones?
·¿Cree que el
BSCH ha inaugurado el año de las fusiones?
Llevamos muchos años en un proceso de concentración
bancaria. En cierta medida, la historia de las corporaciones
financieras es la historia de un proceso de concentración.
A partir de los años cuarenta, los que hasta ahora llamábamos
los "Siete grandes" bancos españoles eran el
resultado de la fusión de muchos bancos regionales o provinciales.
Se trata de un proceso normal. Aunque, es cierto que estamos
en un momento en que las operaciones tienen una dimensión
excepcional.
·¿Cuál es el principal
factor desencadenante de la oleada de fusiones?
El factor fundamental es la globalización de la economía.
El mundo se está quedando cada vez más pequeño
para las macroempresas y para todos. Frente a un mercado más
grande, las empresas tienen que ser más grandes. Y la
forma más rápida de llegar son las fusiones y las
adquisiciones de nuevas empresas.
· Usted siempre se ha sentido atraído
por esa globalidad. Desde 1972, su trayectoria ha tenido siempre
una vertiente internacional. Y ahora trabaja en un banco donde
no se pone el sol... ¿qué ha pasado en este tiempo?
Antes, lo internacional era como un apéndice del negocio
financiero. Ahora, lo internacional es todo. En este momento
voy a ser tan internacional como cuando yo era director general
de internacional en el Banco Central Hispano. Prueba de ello
es que la División de Medios y Costes es responsable de
medios a nivel internacional. Con lo cual, sigo siendo internacional,
pero viajo menos.
·¿Sólo la barrera
que supone una tupida red de oficinas explica las dificultades
que la banca extranjera ha tenido para situarse en España?
No. Creo que la gran barrera ha sido el dinamismo y la modernidad
de los bancos españoles. Los bancos españoles son
muy competitivos. Pueden competir en productos, precios y tecnología
con los bancos de cualquier lugar del mundo. Y eso es lo que
se han encontrado.
M. Castelló
La nueva dirección del BSCH le ha puesto al frente de la División de Medios y Costes, un área que gestionará de forma unificada todos los recursos con el objetivo de aprovechar las sinergias que se producen entre departamentos. "No hay, y en el futuro no habrá ninguna empresa con éxito, que no tenga una buena asignación de los recursos. Nosotros queremos saber en qué y por qué gastamos cada peseta. Queremos saber hacer las cosas con el menor coste posible. Ésta es una responsabilidad de todos. (...) En el Central Hispano hemos sabido desarrollar esa cultura: miles de personas trabajan pensando al mismo tiempo cómo hacer las cosas con el mínimo coste posible.» Para conseguirlo, han actuado de forma inteligente en todas las partidas de gastos, en especial en aquellas que tienen más capacidad de recorte. Y, sobre todo, en aquellas que menos afectan al negocio final. «Nos dimos cuenta de que podíamos hacer lo mismo que estábamos haciendo, gastando un 25% menos. Esa sorpresa es muy grata. Y si esa satisfacción se extiende por toda la organización, al final forma parte de la manera de hacer de todos."
· Emilio Botín y José María Amusátegui aseguran que han elegido a los directivos del nuevo BSCH entre los mejores gestores...
El Banco Santander cuenta con un equipo de profesionales muy buenos: jóvenes, muy preparados, con una mentalidad muy abierta. Por otro lado, el proceso de selección que se ha ido siguiendo en el Banco Central Hispano ha hecho que en este momento contemos con lo mejor. De ahí viene la afirmación de ambos.
· ¿Qué banquero necesita hoy la banca?
El directivo de banca necesita tener, primero, una gran formación. Los problemas, la gestión de equipos a la que se tiene que enfrentar, requieren una formación profunda. En segundo lugar, han de tener una visión global e internacional. En tercer lugar, debe tener dependiendo de los distintos niveles de responsabilidad unas dotes de liderazgo.
La banca del futuro es una banca de servicios. Nuestro negocio se basa, cada vez más, en dar servicio a nuestros clientes, aportarles valor añadido. Y para eso son muy importantes dos cosas: las personas y las tecnologías. Para trabajar con personas preparadas es necesario saber gestionar equipos y saber formar parte de un equipo, trabajar en equipo.
Este mallorquín de 52 años es el primer español que forma parte del Consejo de Mastercard Mundial. ¿Un experto en tarjetas inteligentes?, le pregunto. "No, soy un experto en consensuar voluntades y llegar a acuerdos."
Antes de terminar su carrera de Ingeniero de Montes, reconoció que su vocación era la empresa, y la naturaleza, sólo un hobbie. Para desarrollarse profesionalmente en la empresa, el Programa MBA en el IESE supuso casi todo. «Primero, me enfrentó a una realidad que me divertía enormemente: la empresa. Resolver casos, situaciones concretas, era apasionante. Sin darte cuenta, desarrollas una magnífica formación, una gran capacidad de análisis que te ayuda a poder tomar decisiones. El MBA marcó y marca mi forma de actuar.»
Orgulloso de que el IESE le haya pedido su colaboración en la Junta de la Agrupación Territorial de Madrid, Baldomero Falcones no deja de mostrar un sincero agradecimiento a su "alma mater". Ahora, sólo espera que todos sus hijos hagan el MBA.
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