Coaching Directivo ¿Cómo mejorar las competencias de mis colaboradores?

Aprender a enseñar

El coaching directivo exige aprendizaje, dedicación, esfuerzo y, en algunas ocasiones, algún disgusto. Sin embargo, los resultados son sorprendentes. Mientras que el directivo por objetivos tiene la vista puesta únicamente en los resultados, el directivo entrenador consigue mucho más. El profesor Pablo Cardona, que dirigirá un Programa Enfocado sobre el tema a finales de marzo, en Barcelona, responde a esta entrevista

¿Como definiría el coaching directivo?
En realidad, es una faceta del trabajo de cualquier directivo. Un buen directivo, además de fijarse en los números, en los resultados, procura que sus colaboradores se desarrollen. Los buenos directivos son conscientes de que los objetivos se alcanzan a través de personas, y que deben trabajar para conocer sus competencias y su potencial.

En muchos casos, la dirección por objetivos ha dejado de lado este otro aspecto del trabajo de un directivo, y se ha quedado, por tanto, incompleta, porque se centraba casi de modo exclusivo en la obtención de resultados. Sin embargo, el directivo coach va más allá.

Preocuparse por el desarrollo de los colaboradores es costoso, y a veces, frustrante, porque la gente comete errores. Según cómo tratemos esos errores, las personas pueden aprender a remontar o, por el contrario, a temer al error y bloquearse en la toma de decisiones e iniciativas. Esos son los aspectos que ha de aprender a gestionar el coach.

¿Qué herramientas posee un directivo para impulsar el desarrollo de sus colaboradores?
El instrumento principal es el propio trabajo: “on the job training”. El directivo debe ser capaz de convertir el entorno laboral en un entorno de desarrollo. En ese contexto, el directivo debe detectar cuál es el reto adecuado para cada persona en cada momento. Al final, este modo de trabajar centrado en el desarrollo de los colaboradores se lleva a cabo de una manera intuitiva. Entonces, se dirige formando.
En primer lugar, el directivo debería conocer cuál es el potencial de sus colaboradores, que no es fácil. A continuación, diseñar programas para promover el desarrollo de este potencial, es decir, pensando qué es lo que necesita cada uno de los subordinados en cada momento. Y después, ser capaz de acompañarlo en este proceso aportando los conocimientos y las motivaciones necesarias en cada fase.
El directivo coach sabe que no depende únicamente de sus competencias, también depende de las competencias de sus colaboradores, y el proceso de mejora de éstos comienza conociendo cuánto pueden mejorar las personas que trabajan para él.

Las personas pueden mejorar relativamente: unas más, y otras, menos. Hay que tener en cuenta a cada persona y combinar la audacia para saber exigir lo que la gente realmente puede dar con la prudencia, para no exigir más de lo preciso. La dirección de personas no consiste en exigir “más y más” a quien ya lo ha dado todo; si fuera así, la actitud del directivo sería injusta y provocaría mucho daño. Pero al mismo tiempo, también es injusto no exigir todo lo que las personas pueden dar, porque las personas se “apoltronan”.

Conocer el potencial de los colaboradores, elaborar planes de desarrollo… ¿Dónde está la clave de todos estos procesos?
La dirección por competencias requiere mantener una relación mucho más personal con las personas que dependen de nosotros. En un modelo de dirección por objetivos es posible dirigir a distancia, pero la dirección por competencias requiere una relación más estrecha. El directivo debe hablar con sus colaboradores, detectar los problemas para actuar antes de que se transformen en resultados.

La dirección por competencias es una manera de dirigir y de evaluar distinta. No valora únicamente los objetivos alcanzados por una persona. Por ejemplo, en el caso de un trabajador que lleva poco tiempo en la empresa. Tal vez no haya llegado a alcanzar las metas que se le habían marcado, pero el coach debe valorar si está en camino de hacerlo, el esfuerzo que ha realizado, y que el colaborador reciba un feedback positivo.

En el mismo sentido, tal vez el coach deberá corregir en algunos casos a los colaboradores que sí hayan alcanzado los objetivos previstos, porque acaso podría haberlo hecho mucho mejor. En uno y otro caso, en un modelo de dirección por objetivos, la valoración hubiera sido distinta.

Además de los beneficios que obtienen los colaboradores de una dirección por competencias, ¿qué resultados obtiene el coach?
La consecuencia más inmediata y superficial es que el directivo por competencias obtiene mejores resultados. En un segundo orden, también aprende mucho más de lo que sucede a su alrededor, porque conoce las causas. Sabe más de los problemas y de sus soluciones. Y cuenta con la satisfacción de ver cómo mejora la gente, de cuál ha sido el impacto de su labor directiva en sus colaboradores.

¿Cómo puede un directivo convertirse en un coach?
En primer lugar, debería asumir cierto conocimiento del tema. Después, ha de procurar formarse, examinando los valores y los criterios que rigen su actuación como directivo. Y, finalmente, la práctica, aplicando lo que se ha aprendido y, si puede ser, contando con la ayuda de un coach que le ayude a convertirse en coach. Evidentemente, existe material escrito sobre el tema, pero se aprende más de la realidad, con casos prácticos.