Ermenegildo Zegna, consejero delegado de Ermenegildo Zegna Group

«El directivo debe ser, sobre todo, un emprendedor»

Asegura que trabaja constantemente con tres sombreros. Con el primero, dirige Ermenegildo Zegna Group. Con el segundo, vela por los intereses de sus acciones: un negocio familiar que lleva su nombre. Con el tercero, es el hermano, el marido y el padre. A Ermenegildo Zegna le gusta compararse con el director de una gran orquesta que busca constantemente la armonía: «O aprendes a organizarte, o estás perdido».

¿Qué rasgos caracterizan al consejero delegado o directivo perfecto?
No hay ni directivo ni consejero delegado perfectos, pero creo que hay cualidades que les hacen menos imperfectos. La primera cualidad es la visión. Después, la disciplina. Asumir riesgos. Desarrollar un equipo. Y otra cualidad importante es saber escuchar: si no escuchas a tus colegas, a tus clientes y a tus empleados, no te entusiasmará mejorarte a ti mismo y tus capacidades, no llegarás lejos. Es una combinación de estas características.

Si me pide que defina al perfecto emprendedor, diría lo mismo. Ser emprendedor es en sí mismo la clave, probablemente lo pondría antes que todo lo demás. Si aplica el término emprendedor a la capacidad de ser ejecutivo o a cualquier otra cosa, me parece que funciona. La iniciativa emprendedora es la denominación clave que reúne todas esas otras cualidades juntas.

¿Cuáles de esas características tiene especial significado en un negocio familiar? ¿Es mucho más difícil o diferente, por ejemplo, construir un equipo y escuchar, cuando se trata de tu hermana o hermano?
Sí, pero entonces te apoyas en la disciplina. Uno de los asuntos que considero muy importante es el gobierno corporativo. Estamos orgullosos de ser un negocio familiar privado, pero tratamos de funcionar como una compañía que cotiza en bolsa y nos sometemos a políticas de gobierno corporativo como una compañía que cotiza en bolsa. Por ejemplo, tenemos un consejo con dos miembros externos. Me parece muy importante que no pertenezcan a la familia, y esperamos contar con más en el futuro. Para ser honestos, hablar de mi salario con mi padre y mi tío me haría sentir incómodo. Creo que es importante respetar el juicio y la aprobación del consejo de dirección antes de lanzarse a proyectos nuevos, incluso en aquellos que podríamos llamar secundarios, aunque la compañía lleve mi nombre y yo sea el consejero delegado. Este es un ejercicio que supone disciplina. Algunos podrían decir: “Es mi compañía, lo haré y después se lo haré saber”. Bien, en algunas empresas sucede esto. Cuando aciertas, no pasa nada, pero si te equivocas, la próxima vez estás en la calle.

Nosotros respetamos mucho las reglas y regulaciones que tienen que ver con el gobierno corporativo, y actuamos en consecuencia. Es una manera más sana de dirigir el negocio, ya sea público o privado, local o multinacional. Se aplican las mismas reglas.

¿Cómo se prepara para otro posible declive económico, similar al que experimentó el mercado del lujo después de la catástrofe del 11 de septiembre de 2001?
Dos semanas antes del 11 de septiembre, fuí portada de la revista Forbes. En la entrevista, comentaba que una de las grandes ventajas de nuestro negocio –organizado de forma vertical eficazmente– es que podemos equilibrar el descenso producido en casos extremos y amortiguar el impacto de los acontecimientos negativos.

Días después se produjeron los atentados. Fue increíble. Nadie podía haber soñado un desastre de esta magnitud. El mundo entero se detuvo. La gente dejó de viajar. América cayó en deflación. El dólar empezó a ir a la baja. Los atentados, en definitiva, produjeron efectos graves. Si no hubiéramos estado preparados, o si no hubiéramos tenido una estructura capaz de reaccionar de modo flexible –completamente integrada, equilibrada con respecto a todas las áreas–, la crisis nos hubiera golpeado muy seriamente.
Recuerdo cómo el día después de los atentados cité para una reunión a todos los altos directivos del grupo y mantuvimos una videoconferencia con nuestros altos directivos de América. Les dije: «Escuchad, muchachos, estamos con vosotros aunque no estemos allí. Creo que tenemos que ir a nuestros clientes y ver qué podemos hacer para ayudar». De modo que el consejero delegado tomó un avión privado y visitó a todos nuestros mejores clientes en 15 días para ver cómo estaban. Anticipamos la salida. ¿Puede imaginar si hubiésemos sido burócratas, una compañía establecida que dijera: «vamos a esperar y ver que pasa?». Pero fuimos capaces de reaccionar y movernos rápidamente. Tres años después, nuestro negocio está sano, no nos encontramos en manos del banco.

Actualmente estamos desarrollando una estrategia que nos permita expandir nuestro negocio en tres regiones. Dividimos el riesgo en tres áreas geográficas: Norteamérica, Europa y Asia. Lo estamos consiguiendo. De esta forma, si nos encontramos con alguna caída repentina en alguna de estas tres grandes áreas, podremos absorber mucho mejor su impacto en la empresa. Estas es alguna de las cosas que hemos aprendido.

Durante su conferencia, ha subrayado la importancia que tiene conocer los hábitos del consumidor. «Estamos atentos constantemente a lo que hace el competidor. Porque, a menos que respondamos rápidamente a lo que nos están pidiendo los consumidores, seguro que algún otro las percibirá», ha dicho. Con tanta información procedente de los consumidores, ¿cómo decide a qué prestar atención y a qué no?
A veces, la experiencia nos permite distinguir lo que va a tener éxito y lo que no. Otras veces, no queda más remedio que probar. Normalmente probamos primero un producto o una idea en un mercado, y después lo trasladamos a otros mercados; también podemos probarlo primero en una tienda y después llevarlo a otra mayor.

Le pondré un ejemplo. En lo que refiere a las necesidades del consumidor, hemos encontrado un descenso del uso de los abrigos tradicionales. La gente quiere una prenda versátil, que pueda usar de diferentes maneras, de modo que acabamos de lanzar un producto nuevo, una chaqueta “dos en uno”, reversible, con muchos bolsillos para los viajeros: por un lado, de un tejido más formal, de manera que se pueda usar en la ciudad, y por el otro, impermeable, para cuando vas al campo o a ver un partido. Pero en lugar de lanzar este producto por todo el mundo, pensamos que lo mejor era probarlo en Italia, para después presentarlo en otros países.

¿Existe alguna demanda del mercado que no seguiría?
Sí, por ejemplo, si los consumidores nos dijeran que desarrollásemos un producto más barato. Debemos tener cuidado con el tema del precio, porque nosotros no queremos abandonar la calidad ni el carácter artesanal de nuestros productos. Seguramente, los clientes podrían preferir un producto con un precio más asequible. Tal vez se podría lanzar una segunda marca, algo que nosotros no hacemos. O quizá podríamos conceder licencias de nuestra marca para disponer de mayor capacidad de producción en algunos productos. Probablemente ganaríamos más dinero a corto plazo, pero estaríamos poniendo en peligro nuestra visión a largo plazo. Es cierto que hemos concedido la licencia de marca para desarrollar una colonia y que estamos planeando hacer lo mismo con las gafas, pero éstos son productos en los que no contamos con capacidad real. No concederíamos una licencia de nuestra marca para fabricar productos que sabemos hacer.

¿Cómo trabaja con los miembros inactivos de su familia? ¿Cómo consigue que se sientan involucrados?
Nuestro grupo está diversificado en muchísimas actividades, que sirven para mantener involucrados a los miembros de la familia menos activos. Los tres verdaderamente activos somos mi hermana Anna, que es directora de imagen; Paolo, también consejero delegado y responsable de textiles y de Asia, y yo mismo, consejero delegado a cargo de las divisiones de moda, piel y ventas, así como de los mercados europeos y americanos. Después está Laura. Como ella ha sido siempre muy sensible al tema medioambiental, se ofreció a ocuparse de este aspecto de la empresa. Participa muy activamente en el negocio, aunque no forme parte del core business. Mi hermana pequeña procedía del área de ventas, y ahora ha recibido la oportunidad de dirigir la escuela de ventas a tiempo completo.

Cada vez que algún miembro de la familia ha querido hacer algo, ha tenido su oportunidad. Esta estrategia nos ha funcionado muy bien siempre. Los aspectos que tengo en cuenta son: deben de ser licenciados, hablar al menos dos idiomas, ser viajeros globales, y pasar al menos dos años trabajando para otra compañía, ajena al negocio familiar. Además, nos encontramos en dos reuniones familiares informales al año, en las que debatimos hacia dónde se dirige la empresa. De esta manera, los miembros no activos pueden preguntar y sentirse involucrados.

Las actividades filantrópicas de la Fundación Zegna se centran en el cuidado del medio ambiente. ¿Cuáles son sus motivaciones?
Mi familia ha sido especialmente sensible con la promoción del medio ambiente durante tres generaciones. Contamos con una división medioambiental en la que la familia utiliza sus fondos para financiar estas actividades. Supone una pérdida financiera, pero consideramos importante continuar, porque es parte de nuestra tradición y de nuestro legado.

Usted dice que la calidad, una marca fuerte, la historia y la tradición, y la innovación, son las características que definen su producto. ¿En cuál de estas áreas piensa que reside el poder de su compañía?
En la calidad. No sólo la calidad de los productos, sino en el servicio, en las personas y en la presentación.

Cuéntenos por qué decidió ser miembro del International Advisory Board (IAB) del IESE...
Fue a través de Mariano Puig, presidente de la Corporación Puig. Trabajamos juntos unos años y lo considero un hombre muy sabio. Nos conocemos y respetamos mutuamente. Él me presentó al director general del IESE, Jordi Canals.

Es un gran reto para mí sentarme a una mesa con emprendedores, directivos y personalidades tan destacadas, porque aprendes. Es interesante aprender de otros sectores, no sólo del tuyo. Además, me impresionó mucho el planteamiento de Jordi Canals y de los profesores del IESE, y el modo en que está organizado este “negocio”: disciplina, visión, la ambición de desarrollar una comunidad mejor, buena dirección y altos estándares internacionales. Estoy muy contento de que el IESE comparta rasgos emprendedores con mi negocio.