Entrevista con Rolf-E. Breuer, presidente de Deustche Bank
Cuando la tenacidad triunfa

Deutsche Bank ha pasado de ser una institución alemana a convertirse en uno de los proveedores de servicios financieros líderes a escala mundial. Rolf-E Breuer, presidente de Deustche Bank, analiza los hitos de este proceso de globalización.

Deutsche Bank ha cambiado más en los últimos veinte años que en todo el siglo XX. Aquel banco alemán para alemanes se ha convertido en un jugador global que opera en 74 países de todo el mundo. Más de la mitad de sus 66.000 empleados trabajan fuera de Alemania. El negocio del banco también ha evolucionado. Además de los tradicionales servicios comerciales, la entidad se ha convertido en uno de los proveedores de servicios financieros líderes del mundo.

Durante el primer trimestre de 2005, Deutsche Bank declaró unos ingresos netos de 1.100 millones de euros, un 17% más que el ejercicio anterior. La mayor parte de ese crecimiento en ingresos y beneficios se realiza fuera de Alemania, lo que confirma el largo camino recorrido por el banco desde 1989, cuando el 85% de sus ingresos procedía de Alemania.

¿Por qué decidió Deutsche Bank cambiar drásticamente su cartera de negocio y la naturaleza de su actividad?
Nos dimos cuenta de que nuestros clientes –particulares, empresas y gobiernos– se interesaban cada vez más por los mercados financieros y de capitales, además de por el negocio tradicional de depósitos y créditos.

Los particulares tenían la impresión de que había cosas más interesantes que una cuenta de ahorros o de depósito, como, por ejemplo, la gestión de tesorería o las acciones. Los clientes corporativos percibían que la mera búsqueda de un préstamo no era la vía más sofisticada: había soluciones mejores, como entrar en los mercados financieros y realizar operaciones de cobertura.
No se trataba de un reto para Deutsche Bank, era una tendencia global. Pero en Alemania no estábamos preparados. No contábamos con bancos de inversión, como en Estados Unidos y Reino Unido, y no estábamos especializados en esta parte del negocio. Obviamente, existían mercados financieros y de capitales, pero constituían una actividad marginal que no era percibida por la dirección como algo a expandir, construir o en lo que invertir.

A finales de los ochenta –en 1989 para ser más exactos– nos encontramos frente a la tesitura de tomar una decisión fundamental: inclinarnos por una mayor actividad en los mercados globales de capitales y en la banca de inversión, o seguir siendo lo que éramos y desarrollarnos en ese sentido. Y tomamos la decisión de intentar ser un jugador global en el campo de la banca de inversión internacional.

¿Hubo otros bancos –en particular sus competidores– que afrontaran la misma decisión?
Fuimos pioneros. Otros nos imitaron, pero con poco éxito. No muchos lo consiguieron. Tiene usted un caso paralelo claro en los bancos suizos. Lo consiguieron: tuvieron éxito y por eso siguen en juego. Pero algunos bancos franceses, alemanes y británicos lo intentaron y tuvieron que retirarse.

¿Cuáles fueron los factores que condujeron al éxito a Deutsche Bank?
La perseverancia. Fue un proceso largo, duró más de diez años y siempre nos mantuvimos perseverantes con nuestros objetivos. Para lograr algo, para alcanzar la meta, tienes que ser perseverante: tienes que proseguir, sin desvincularte o vacilar de tu decisión, porque hacerlo, reduciría tu fortaleza.
Esta cualidad, ¿la inculcó usted desde la dirección o es característica del banco?
Sólo podía difundirse desde arriba, porque el escepticismo estaba muy extendido en el banco, desde la dirección hasta la base. Muchos aseguraban que aquello era muy arriesgado y caro, y cuestionaban si tendríamos éxito y si era la politica más apropiada de entre las posibles. Así que lo debatimos con intensidad y lo impulsamos desde la dirección, para asegurar así el desarrollo de la iniciativa. Obviamente, siempre se puede pensar que se podría haber obrado mejor o de modo diferente, pero al final fue importante haber mantenido el rumbo.

Lo que hizo las cosas aún más difíciles fue la evidencia de que no podíamos llevar a cabo nuestro objetivo sólo con nuestros propios recursos. En Alemania no existían bancos de inversión como en Reino Unido. Nuestros leales competidores no los tenían, nuestras universidades no enseñaban banca de inversión... No teníamos tiempo para esperar y decidimos comprar en el extranjero.

Si el mercado alemán hubiera sido diferente: ¿preferirían haberse quedado en Alemania?
Sí. Nos expandimos en el extranjero por pura necesidad y porque en Alemania no encontramos personas con la suficiente formación. Comenzamos comprando Morgan Grenfell, un banco comercial de Reino Unido.

Además de esta tenacidad, ¿qué otras cualidades son necesarias para convertirse en un líder en la banca? En particular, ¿qué cualidades son necesarias hoy tras los cambios vividos?
Creo que el negocio de los mercados de capitales es distinto al de la banca comercial, es decir, que se basa en la atracción de depósitos y la concesión de créditos. La volatilidad cotidiana de la banca de inversión requiere perfiles diferentes, colegas diferentes, organizaciones diferentes. Por ejemplo, la retribución y compensación es absolutamente distinta de lo que solíamos ofrecer. Está relacionada con el desempeño. Los ingresos fijos son muy pequeños, pero si se rinde a alto nivel, el potencial de ganancia es superior. Este modelo de compensación es completamente diferente al que estaba acostumbrado el encargado de los créditos o el responsable de particulares. De repente, el compañero del despacho vecino, si le va bien, gana varias veces lo que del departamento de créditos. Así que, en muchos aspectos, éste es un mundo nuevo, en el que se enfrenta la plantilla tradicional y las personas que se incorporan, sin experiencia de la historia de Deutsche Bank. Están acostumbrados a distintos modos de compensación y motivación, de relación con los clientes y de concepción del negocio.

Ustedes son el Deutsche Bank. Ser el buque insignia nacional, ¿ha ayudado o ha frenado sus planes de expansión?
Ha ayudado. Cuando preguntas a cualquier persona en cualquier lugar del mundo por qué no hace negocios con Deutsche Bank, lo primero que considera es nuestro historial, especialmente en casa. Si no disfrutas de la primera posición en tu mercado doméstico, los extranjeros comenzarán a tener dudas de si, en el exterior, aportas el suficiente valor para que te consideren como un nuevo interlocutor. Así que la fortaleza interna es uno de los prerrequisitos para ostentar una posición de liderazgo global. No conozco entidad financiera que ostente una posición de liderazgo global y no sea líder en su mercado doméstico.
Alemania es una economía y un mercado importante en Europa, que usted sea capaz de “aportar Alemania”, ¿apoya su “propuesta de valor” en mercados como Estados Unidos y Reino Unido?
Opera en los dos sentidos. Puede ayudar a que algunos clientes particulares y corporativos penetren financieramente en Estados Unidos pero también funciona en sentido contrario, en la medida en que los americanos que desean hacer negocios e invertir en Alemania buscan un socio financiero que disponga del saber hacer y de una red de contactos locales que pueden ser de suma importancia. Ayuda mucho contar con una marca que funciona en los dos lados del Atlántico. Y Deutsche Bank es una marca que funciona muy bien en Estados Unidos.

¿Puede pensar en alguna desventaja?
En cierto sentido sufrimos cierta prensa crítica de vez en cuando. Durante los últimos años, el desarrollo de mi país se ha rezagado respecto a otros países europeos. Obviamente, esta circunstancia no es un elemento comercial muy bueno para el negocio. Sí, vienes de un país en el que eres el líder, pero el país mismo no es lo que solía ser... Ser el número uno de un país depende, en cierta medida, de si ese país rinde o no.

Preparando la sucesión

¿Puede hablarnos del proceso de sucesión por el que han pasado y compartir con nosotros algunas pistas para los que estén pasando por un proceso de sucesión o tengan que reflexionar sobre él?
Se trata de una tarea y un proceso en constante ejecución, en el que se debe estar permanentemente implicado. No es algo que se comience en un momento determinado porque tengas uno o dos colegas de edad avanzada que haya que reemplazar un año después: ése es un mal modo de plantear la cuestión. Hay que mantener constantemente la atención puesta en las personas de gran potencial de la empresa y mantener un diálogo continuo con ellos sobre cómo cultivar talentos específicos, cómo optimizar los puntos flacos existentes y cómo fortalecer los puntos fuertes. ¿Qué sería lo mejor para darles un empujón adicional: enviarlos a una escuela de negocios o a un Advanced Management Program? ¿Encargarles un proyecto en el exterior durante un par de años? Aparte de esta planificación de carrera y de este contacto sostenido, debes favorecer una rotación por distintos puestos, para que se hagan idea de las capacidades directivas, así como de capacidades menos tangibles, como las emotivas y motivacionales. Esto requerirá un tutor o mentor que actúe como compañero de diálogo.

Después, llegado el momento, se debe presentar el candidato a los colegas, para brindarle la oportunidad de darse a conocer, en el marco de una presentación o seminario. De esta manera habrá más gente, aparte de uno mismo, que pueda enjuiciar al candidato. En el mejor de los casos se establecerá un período sucesorio en el que el nuevo líder y la persona en proceso de jubilación tendrán la oportunidad de trabajar estrechamente, sin que se dé un cambio abrupto de uno a otro. No obstante, si se comienza demasiado pronto el proceso de transición y se les tiene trabajando en paralelo un tiempo excesivo, uno de ellos se convertirá por fuerza en un jugador suplente. O sea, que ha de darse una mezcla de ambos extremos: un salto no demasiado abrupto, pero que no dure, quizá, más de seis meses.

La ética empresarial y la responsabilidad social son elementos nucleares del ethos del IESE. ¿Cómo han respondido ustedes al interés del público por la responsabilidad corporativa?
Es una necesidad absoluta. Hoy no se juzga a los líderes por los hechos tangibles o por su rendimiento, sino también por factores menos tangibles como: ¿qué has aportado a la sociedad?, ¿qué has hecho para desarrollar a tu gente? Debes ser abierto y abordar el tema. Tienes que mostrar a los demás que haces lo que te corresponde, que estás implicado personalmente y que te importa. No basta con firmar cheques y decir que hagan con el dinero lo que les parezca conveniente. Es importante que la empresa desarrolle un programa que muestre que se está centrando en iniciativas de responsabilidad social corporativa.

El abanico de responsabilidades que debe controlar un líder es hoy mucho más amplio que hace unas décadas. Se trata de algo nuevo, y es estupendo que esta escuela de negocios lo esté enseñando. En mi época no había nada, y teníamos que resolver los problemas a tientas.

Deutsche Bank se ha unido a otras empresas alemanas para crear un fondo de compensación para las víctimas del Holocausto. ¿Sería éste un ejemplo de lo que hace falta hoy para que una empresa actúe de modo responsable?
Ése es un muy buen ejemplo de algo en lo que he estado muy involucrado. Lo vi venir. El debate [sobre la compensación a las víctimas del Holocausto] había comenzado en Suiza y, lamentablemente, los bancos suizos no se condujeron con diligencia. Acabó siendo una batalla muy emotiva sobre nuestras responsabilidades con respecto a las víctimas y supervivientes nazis. En mi opinión, este debate no se limitaría a Suiza, inexorablemente llegaría a Alemania, a las empresas y bancos alemanes. Por lo que convenía estar preparado.

Así que hicimos muchas cosas, especialmente en investigación. Encomendamos una investigación a fondo por parte de unos profesores de historia independientes provenientes de Norteamérica y Alemania, entre otros países, con el fin de indagar en la historia de Deutsche Bank durante los años nazis. Resultaba vital que la investigación fuese absolutamente neutral, que no camuflase nada que pudiera surgir. No les encomendamos que dijeran únicamente lo favorable. Queríamos descubrir la verdad y nada más, actitud que está relacionada con la transparencia a la que me referí anteriormente.

Cuando la cuestión llegó finalmente a Alemania, estábamos preparados y demostramos que habíamos hecho nuestros deberes. No todo fue bonito. Algunos de los hallazgos resultaron embarazosos. Pero tuvimos que decir: ésta es nuestra historia y tenemos que aceptarla. Aunque éramos demasiado jóvenes para haber estado implicados en ella, teníamos que estar dispuestos a contribuir al esfuerzo general alemán de compensar lo que se había hecho. Y teníamos que hacer algo rápido por los supervivientes que les pudiese beneficiar, porque en ese momento ya pasaban de los ochenta años de edad. Sabíamos que había llegado el momento de hacer algo y que hacerlo rápido era vital.

¿Cuál ha sido su implicación en el lanzamiento del AMP-Munich del IESE? ¿Por qué es tan importante esta región alemana en la que también se ha estado fijando Deutsche Bank?
Baviera es un estado muy interesante dentro de la República Federal de Alemania. Es una red de sectores innovadores imbatida en Alemania. Ser líder en un campo de desarrollo futuro hace que esta región sea fértil para cualquier nueva iniciativa, lo que, por supuesto, incluye iniciativas educativas. Baviera se caracteriza por el Mittelstand, poblado fundamentalmente por pequeñas y medianas empresas familiares, que representan más del 90% de la economía alemana. Baviera está también cerca de los países de la ampliación y nuevos miembros de la Comunidad Europea, lo que permite relaciones transfronterizas naturales si uno quiere expandirse, más allá de las fronteras, hacia una Comunidad Europea en sentido más amplio.

¿Qué valora usted de su implicación con IESE Business School como miembro de su International Advisory Board?
Admiro esta escuela. Es una de las mejores escuelas de negocios. Con mi humilde contribución, quizá pueda mejorar la educación de la generación actual y ayudar a que estén mejor preparados para los retos de la vida empresarial.

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